Zusammenfassung
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Vorwort
Erfolg im Projektmanagement! Wovon hängt der eigentlich ab? Kurz gesagt: von der Akzeptanz dieser Arbeit durch die betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Das gilt für die Altenpflege wie für jedes andere Unternehmen.
Der Unterschied ist nur: In der Altenpflege gibt es eine Vielzahl von Veränderungsprozessen. Da ist die neue, „schlanke“ Pflegedokumentation, die eingeführt werden soll. Da sind Arbeitszeitmodelle, die für mehr Attraktivität sorgen könnten. Bei einer Branche, der nachweislich die Fachkräfte ausgehen, ist „Arbeitgeberattraktivität“ weit mehr als eine schwungvoll geäußerte Formel. Attraktivität ist für Arbeitgeber in der Pflege essenziell.
Da sind neue Software-Lösungen für Pflegeplanungen und -dokumentationen, die mal eben „nichts weiter“ verlangen als eine Schulung und Weiterqualifizierung sämtlicher davon betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
Es wird in Zukunft eine Fülle von neuen Herausforderungen für die Altenpflege geben: neue Angebotsformen, ein verändertes Kundenverhalten der Pflegebedürftigen, neue Gesetze, Richtlinien und Vorschriften, geänderte Rahmenrichtlinien, veränderte Ausbildungen, Mitarbeiter mit diversen Qualifikationen, unterschiedlicher Generation, verschiedenen Herkunftsorten.
Kurzum: Veränderung ist das tägliche Brot in der bundesdeutschen Altenpflege. Doch die Butter darauf heißt nicht immer Akzeptanz! Auch Pflegekräfte hängen an alten Strukturen, verweisen gern auf das „Haben wir aber immer so gemacht!“ und reagieren unwirsch, wenn sie in Projektgruppen nun auch noch Neuerungen einführen sollen.
Machen wir uns nichts vor: Der Unwillen zur Veränderung ist zum großen Teil hausgemacht, sprich: Leitungsverschulden: am Personal wird gern gespart, man greift gern von oben nach unten durch, verordnet, diktiert und regiert. Hinterher ist dann das Erstaunen groß, dass es zu „Schnittstellenproblematiken“ oder „Verweigerungshandlungen“ kommt – man hatte doch alles so schön gedacht – selbstredend, ohne die Mitarbeiter einzubeziehen.
Die Variante? Das Zauberwort „Projektmanagement“! Leider in vielen Fällen zu Unrecht genutzt. Das „Projekt“ mag ja noch eines sein, aber das „Management“ war vielleicht gut gewollt, aber nicht gut gemacht.
Selbstkritische Führungskräfte geben denn auch offen zu, dass sie zu wenig geplant haben. Sie strickten ihre Projekte mit heißer Nadel – und scheiterten. Wobei es gar nicht das fachliche Knowhow war (weder das ihre noch das ihrer Mitarbeiter), das sie scheitern ließ.
Projekte scheitern aus vielerlei Gründen: Konkurrenz, Abteilungs- und Ressortdenken, Neid, Missgunst, gekränkte Eitelkeiten, Benachteiligung, Missverständnisse, schlechte Kommunikation, zu wenig Einbindung und Identifikation der Mitarbeiter, fehlerhafte Projektteam-Auswahl, nicht genug Coaching – die Liste von Versäumnissen und Fallstricken bei gescheiterten Projekten ist lang.
Cave!
Menschliche Kommunikation, die soziale Ebene des Projektmanagements, ist die häufigste Klippe beim Projektmanagement. Leider wird sie sehr häufig nicht umschifft, sondern dient als unfreiwillige Bremse – oft aus voller Fahrt heraus.
Projekte können gelingen. Projektmanagement ist ein geplanter Prozess mit einer relativ festen Struktur. Erfolgreiche Einrichtungen in der Altenpflege zeigen, dass Projektmanagement nicht nur funktioniert, sondern auch gute Ergebnisse zeitigt:
Sie entwerfen neue Arbeitszeitmodelle (und führen sie erfolgreich durch!);
sie installieren neue Angebote (und setzen sich damit vom Wettbewerb ab!);
sie sind attraktiv für Mitarbeiter und Klienten (und haben deshalb keine Belegungsdefizite und wenig Personalfluktuation);
sie kassieren für gute Qualität auch gute Noten und bieten das entscheidende Quäntchen mehr an Lebensqualität.
Wer also das Projektmanagement beherrscht, kommt weiter. Tatsächlich ist es die Führungskraft, die die entscheidende Rolle einnimmt. Sie wird immer mehr zum internen Berater, der viel stärker als früher mit den Mitarbeitern zusammen nach Optimierungen und konsensfähigen Lösungen suchen muss. Eine solche Führungskraft sucht nicht im stillen Kämmerlein allein nach Lösungen, sondern leitet an und begleitet das Team.
Mit diesem Buch möchte ich Ihnen als Führungskraft eine Handlungsanweisung fürs Projektmanagement geben: kompakt, verständlich, Schritt für Schritt. Und bevor Sie noch sagen können, „Das geht aber bei uns nicht“, gebe ich Ihnen jede Menge gelungene Beispiele aus der Altenpflege. Alle beweisen: Projektmanagement ist machbar. Es ist eben eine Sache der Planung, Steuerung und Mitarbeiterführung. Packen Sie es an – ich helfe Ihnen dabei!
Cave!
Auf Einrichtungen in der Pflege kommt vieles zu – und das Knowhow ist da. Das zeigt auch der jährliche Qualitätsbericht des MDS. Was oft fehlt, ist das entscheidende Knowhow: Es geht um Umsetzung, um Implementation und Nachhaltigkeit. Alles Konsequenzen eines guten Projektmanagements.
Kapitel 1
Achtung! Neu! Ein Projekt!
Abstract
Die neue Pflegedokumentation – ein Projekt; ein neues Arbeitszeitmodell – auch ein Projekt. Aber was ist eigentlich ein Projekt – und was ist eher keines? Dieses Kapitel definiert Begriffe, schärft Ihr Problembewusstsein, klärt Grundlegendes und macht Sie so fit für Projektmanagement. Übrigens: Auch wenn Sie schon viele Projekte hinter sich haben, erfahren Sie hier, was Sie optimieren können.
Es tut sich viel in der Altenpflege. Nehmen wir nur einmal kurz die Themen, die die Deutsche Gesellschaft für Gerontopsychiatrie und -psychotherapie 2015 auf ihrer Konferenz in Essen behandelte: „Der gleichzeitig stattfindende soziale Wandel mit der Zunahme der Einpersonenhaushalte, die große räumliche Distanz zwischen den Generationen und damit der Verlust familiärer Unterstützung, fordern neue Strukturen zur Versorgung von alten Menschen mit Mehrfacherkrankungen und Menschen mit Demenz, in denen die Kompetenzen des Altenpflegeberufes dringend gebraucht werden.“
Altenpflege in kommunalen Versorgungstrukturen? Das wird Schnittstellenproblematiken auf, die sich heute wohl noch wenige wirklich vorstellen können. Die moderne Altenpflege dürfte spannend werden – und mehr als ein Projekt ergeben, wenn Einrichtungen der Altenpflege mit dem Wandel der Demografie mithalten wollen.
1.1 Was ist überhaupt ein Projekt?
Der Begriff „Projekt“ stammt von dem lateinischen Wort „projectum“ ab, das so viel heißt wie "das nach vorn Geworfene". Demnach ist ein Projekt ein Entwurf, ein Plan oder ein Vorhaben, das – um es noch etwas genauer zu fassen – die folgenden Kriterien aufweisen muss:
es folgt einer bestimmten Zielvorgabe;
die zeitlichen, finanziellen und personellen Mittel, die zu seiner Umsetzung aufgewendet werden müssen, sind begrenzt;
es gibt eine genaue Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben;
es erfordert eine projektspezifische Organisation, d.h. im Idealfall arbeitet die Projektgruppe wie ein Unternehmen im Unternehmen.
Ein Projekt verfügt über definierte Merkmale:
Es handelt sich um eine Aufgabenstellung mit einem gewissen Risiko und einer gewissen Einmaligkeit (keine Routineangelegenheit).
Es gibt eine eindeutige Aufgabenstellung, Verantwortung und Zielsetzung für das Gesamtergebnis.
Das Projekt ist zeitlich befristet (es gibt einen eindeutigen Anfangs- und Endtermin).
Es gibt verschiedenartige, untereinander verbundene, wechselseitig voneinander abhängige Teilaufgaben bzw. Stellen
Hinzu kommen noch:
Ein begrenzter Ressourceneinsatz sowie
Eine besondere, auf das Vorhaben abgestimmte Organisation.
Diese besonderen Wesenszüge können durch die Regelorganisation eines Unternehmens nur schwer ausgefüllt werden. Die normale Organisation ist zumeist auf bestimmte, fest definierte Aufgabenbereiche ausgelegt, in denen sich wiederholende Tätigkeiten stattfinden.
Ein Projektmanagement dient der effizienten Erfüllung einer Projektaufgabe und umfasst die zielgerichtete Planung, Steuerung und Kontrolle von Projekten.
Die Projektplanung ist daher ein Abschnitt des Projektmanagements. Dabei beinhaltet Projektmanagement auch das Führen und Leiten der Teammitglieder. Mitunter ist auch eine Rolle als Coach des Kunden denkbar.
In Abgrenzung dazu beinhaltet Projekttätigkeit die Erfüllung der geplanten Aufgaben. Dabei kann sich das Team vollkommen auf die spezifische Aufgabenerfüllung konzentrieren, da seine Mitarbeiter im Normalfall:
aus ihrer Regeltätigkeit herausgezogen werden,
von ihren Fähigkeiten her für die Projektaufgabe ausgewählt werden,
den Zugriff auf alle notwendigen Ressourcen erhalten und
i. d. R. an einem Ort bzw. je nach Teamgröße in einem Raum zusammenarbeiten.
Die gesamte Tätigkeit der Projektmitarbeiter ist also vollkommen auf die Erfüllung einer Aufgabe ausgerichtet. Eine Folge davon ist eine enge Zusammenarbeit mit dem Auftraggeber (oft ist das der Träger), um das Produkt an dem spezifischen Bedarf (der Organisation) ausrichten zu können.
Fazit
Ein Projekt muss folgende Kriterien erfüllen:
Zielvorgabe
Begrenzung (zeitlich, finanziell, personell)
Abgrenzung (neuartig, risikoreich, komplex, einmalig)
projektspezifische Organisation
1.1.1 Projekt - ja oder nein?
Nehmen wir uns ein paar Beispiele aus dem täglichen Leben einer Altenpflegeeinrichtung vor: Umsetzung der neuen Pflegedokumentation:
Der Inhalt ist einmalig.
Die Aufgabe ist zeitlich beschränkt (bis Ende des Jahres soll die neue Pflegedoku möglichst eingeführt sein)
Die Aufgabe ist nicht von der Pflegedienstleitung allein zu bewältigen, ein Team muss her.
Die Einführung der neuen Pflegedokumentation ist ein Projekt. Damit ist jede Einrichtung in der Altenpflege gut beraten, sich einmal mehr für Projektmanagement zu interessieren. Da die Merkmale eines Projekts sind so umfangreich, dass sie während des normalen pflegerischen Alltags nur schwer erledigt werden können.
1.1.2 Beispiel: Personalakquise
Personalmangel, hohe Mitarbeiterfluktuation – das sind Realitäten, mit denen fast jede Einrichtung in der Altenpflege konfrontiert ist. Früher war es einfach: Man schaltete eine Stellenanzeige in der lokalen Presse und erhielt Bewerbungen. Heute hat selbst die simple Personalakquise neue Anforderungen zu erfüllen:
Inhaltlich neu ist, dass man heute einfach keine Fachkräfte mehr findet, indem man herkömmliche Stellenanzeigen schaltet. Was also tut man stattdessen?
Die Aufgabe ist zeitlich beschränkt, denn zunächst einmal muss die neue Form der Akquise definiert, durchgeführt und evaluiert werden.
Träger, Pflegedienstleitung und auch Bereichsleiter müssen sich zusammensetzen, denn sie alle haben Bedarf, den es für die Stellenbeschreibung zu formulieren gilt.
Für Projektmanagement sind viele Fähigkeiten und Bedingungen zu erfüllen. Um ein Projekt durchführen zu können, ist u.a. eine genaue Kalkulation erforderlich. Zu deren Einhaltung sind oft außergewöhnliche Anstrengungen des Projektteams notwendig. Ein wesentliches weiteres Kriterium für den Projekterfolg ist die Fertigstellung eines vorher möglichst genau zu definierenden Produktes zu einem festgelegten Zeitpunkt. Ein typisches Merkmal von Projekten ist daher die Kombination von Zeitdruck und Qualitätsdruck.
Eine wesentliche Bestimmungsgröße ist das Risiko der Projektaufgabe, d.h. die Handlungsunsicherheit, die bezüglich der vereinbarungsgerechten Verwirklichung der Projektaufgabe existiert und die in der Regel voll vom Auftragnehmer bzw. dem Projektteam getragen werden muss. Die Interessen von Kunde, Projektmanager und Projektteam sind also z.T. entgegenlaufend. Daher muss eine Abstimmung vorgenommen werden.
Fazit
Aufgabe des Projektteams ist es, trotz nicht immer optimaler Umstände mit Fachkenntnis und Improvisationsvermögen die Projektaufgabe zu erfüllen.
1.2 Ist Projektarbeit bei Ihnen sinnvoll?
Eigentlich dürfte die Antwort klar sein: Ja, natürlich. Wenn Sie Ihre Einrichtung attraktiv, wirtschaftlich erfolgreich und kundenorientiert führen wollen, geht es nicht ohne Projektmanagement. Vielleicht überlegen Sie neue Angebotsformen, Betriebszweige etc. Vielleicht gehören Sie aber auch zu den Einrichtungen, die nach einer MDK-Prüfung mit einer Mängelliste versehen wurde. Seien Sie versichert, Sie sind damit nicht allein. Werfen wir doch gemeinsam einen kurzen Blick in den Qualitätsbericht des MDS:
Bei den stationären Einrichtungen bemängelten die Prüfer wiederholt:
Bei einem nicht unerheblichen Teil der Bewohner war der Umgang mit Medikamenten nicht sachgerecht, sodass z.B. falsche Medikamente gerichtet waren oder Medikamente nicht bewohnerbezogen aufbewahrt worden sind.
Bei ca. 20% der Bewohner konnte nicht beurteilt werden, ob die Maßnahmen zur Behandlung einer chronischen Wunde oder eines Dekubitus auf dem aktuellen Stand des Wissens erfolgten.
Bei ca. einem Viertel der Pflegebedürftigen mit Dekubitusrisiko war keine Beratung über Risiken und erforderliche Maßnahmen nachvollziehbar.
Bei ambulanten Diensten stießen die Prüfer auf folgende Mängel:
Bei ca. jedem Achten der Pflegebedürftigen wurden z.B. falsche Medikamente, für die jedoch keine ärztliche Verordnung vorlag, oder Medikamente mit falscher Wirkstoffkonzentration verabreicht.
Bei ca. einem Drittel der Pflegebedürftigen lag keine Schmerzeinschätzung vor.
Also selbst bei Routineaufgaben schneiden Altenpflegeeinrichtungen nicht immer mit Bestleistungen ab. Hier besteht Nachholbedarf und der lässt sich in diesen Fällen klar mittels Projektmanagement lösen.
1.2.1 Bitte keine „Projektitis“
Nicht jedes Vorhaben muss als Projekt geplant und durchgeführt werden. Um also nicht von einer „Projektitis“ angesteckt zu werden, sollten Sie nur Projekte durchführen, wenn sie wirklich wichtig sind und Sie Ihre Ziele mit dieser Arbeitsform optimal verwirklichen können.
Bevor Sie also mit der Projektarbeit starten, denken Sie bitte darüber nach, ob diese Form für Sie und Ihr Team wirklich sinnvoll ist: Sie sparen viel Zeit, Geld und Arbeitsenergie, wenn Sie gleich zu Anfang überprüfen, ob die anstehenden Aufgaben überhaupt im Rahmen eines Projektes bewältigt werden können.
Deshalb gebe ich Ihnen einen kurzen Überblick über Vor- und Nachteile der Projektarbeit:
Vorteile:
Sinnvoll eingesetzt kann Projektarbeit die Motivation innerhalb des Teams und die Qualität der Zusammenarbeit effektiv steigern. Die Arbeit in Projektgruppen
ermöglicht eine Verbesserung der sozialen Interaktion;
bietet neue Lernmöglichkeiten;
stärkt durch die Übertragung von neuer Verantwortung das Selbstwertgefühl aller Beteiligten;
gibt Teammitglieder die Chance, sich selbst und die geleistete Arbeit besser einschätzen zu können;
fördert und fordert das Team durch neue Aufgaben.
Bei all den unbestreitbaren Vorteilen, zu denen sicher auch die Lieferung von zeitgerechten Arbeitsergebnissen und die effiziente Steuerung des Ressourcenverbrauchs gehören, hat die Projektarbeit auch eine Reihe von Risiken und Unwägbarkeiten für das Unternehmen:
Die Einführung neuer und ungewohnter Arbeitsformen erfordert von den Mitarbeitern ein hohes Maß an Flexibilität.
Mitarbeiter müssen bereit sein, sich umzustellen.
Projektarbeit kann Widerstände hervorrufen.
Projektarbeit kostet Zeit und Geld.
Flexibilität ist die Grundvoraussetzung für andauernde Lernfähigkeit und Lernbereitschaft. Geistige Beweglichkeit ist die Grundlage für jegliche menschliche Veränderung: Wer innerlich „festgefahren” ist, sich tagaus, tagein in den gleichen Bahnen bewegt und gern an alten Gewohnheiten festhält, wird nur schwerlich die Bereitschaft aufbringen, sich auf Neues einzulassen.
1.2.2 Fragen klären, Projekt definieren
Finden Sie anhand der folgenden Fragen heraus, ob ein Projekt
sofort bzw. nach der Klärung offener Punkte gestartet werden kann
für die vorliegende Aufgabenstellung/Idee geeignet ist
zur Zeit die richtige Problembehandlungsmethode darstellt.
Nehmen wir mal an, Sie haben die Fragen bejaht, dann geht es weiter in die Tiefe:
Ist die Aufgabenstellung zeitlich befristet?
Ist der Einsatz von Kapital, Personal und Zeit begrenzt?
Müssen viele Aufgaben parallel bearbeitet werden?
Handelt es sich um eine Problemlösung ohne nennenswertes Risiko?
Erfordert der Lösungsweg eine bereichsübergreifende Zusammenarbeit?
Können sich die Mitarbeiter mit der Idee identifizieren?
Sind die Nutznießer der Projektergebnisse klar?
Sind die Ziele überhaupt erreichbar?
Sind die Auswirkungen nach der Realisierung des Projektes zu beherrschen?
Lassen sich die Projektmitarbeiter nach dem Abschluss des Projekts gut in ihr altes Arbeitsumfeld reintegrieren?
1.2.3 Auftraggeber, Projektleiter und -team
Zumeist initiiert der Auftraggeber, der oft der Arbeitgeber ist, das Projekt. Er ernennt zusätzlich einen Projektleiter und vereinbart einen Projektauftrag. Der Auftraggeber gibt das Projekt zur Bearbeitung frei und nimmt später auch die Projektergebnisse ab. Bei mehreren Auftraggebern gibt es häufig einen Entscheiderkreis, auch „Lenkungsausschuss“ genannt. Sinnvoll ist es natürlich, wenn mehrere Auftraggeber sich auf eine Kontaktperson einigen.
Zwischen Auftraggeber und Projektteam steht der Projektmanager, sozusagen der Kapitän auf der Brücke. Er steuert das Projekt, kontrolliert den Ressourcenverbrauch des Projektteams und vertritt die Interessen des Projektteams gegenüber dem Auftraggeber. Es liegt in der subjektiven Einschätzung des Projektmanagers, welchen Aufgabenumfang er an das Projektteam abgibt. Vielleicht gibt er 95% der Arbeit ans Team und übernimmt selbst nur die Kontrollaufgaben. Das bedeutet, dass nahezu alle planerischen und steuernden Aufgaben beim Projektteam bzw. dessen Leiter liegen.
Der Teamleiter hat als erste Aufgabe, sich der Grundlagen des Projekts zu vergewissern:
Checkliste Projekt
Was ist der Zielrahmen des Projekts?
Welche Zeitrahmen und welche Meilensteine sind zu vereinbaren?
Wer ist ein geeigneter Projektleiter?
Wer stellt die erforderlichen personellen und finanziellen Ressourcen bereit?
Ist sich der Auftraggeber seiner Rolle in möglichen Konfliktfällen bewusst?
Welche Voraussetzungen sind für eine erfolgreiche Projektarbeit erforderlich – und sind sie vorhanden?
Wie kann der Auftraggeber das Projekt unterstützen?
Wer gibt den Anstoß für das Projekt?
Reichen die Kompetenzen des Auftraggebers aus, um das Projekt zu starten?
Welche Akzeptanz soll das Projekt bei den Personen im Projektumfeld haben?
Wie kann die Akzeptanz erreicht werden?
Nur mit den richtigen Antworten auf diese Fragen sollte sich ein Projektleiter ans Werk machen.
1.2.4 Ein Projekt entsteht
Zugegeben: Was soll eine Einrichtung machen, wenn die neue Pflegedokumentation nun mal aus Berlin kommt? Da muss sich jede Einrichtung bewegen – besser ist es natürlich, sie macht daraus ein Projekt. Nehmen wir ein Beispiel für ein Projekt, etwa das Krisenmanagement nach einem MDK-Besuch.
Gehen wir anhand des Beispiels mal die Frage durch, warum gerade das ein Projekt ist. Vor dem eigentlichen Anstoß wird geprüft, ob das Projekt überhaupt in Angriff genommen werden soll (Projektwürdigkeit) und welche Priorität es im Rahmen aller Vorhaben hat (Priorisierung). Dazu sollte ein formelles Projektantragsverfahren eingerichtet werden.
Anstoß |
Ziel |
Ermittlung der Vorgaben des Auftraggebers sowie der Aufbauorganisation des Projektes |
Ergebnis |
abgestimmter Auftrag |
|
Vorstudie |
Ziel |
Feststellen, ob das Projekt weiterverfolgt werden soll und wenn ja, in welcher Richtung |
Ergebnis |
Ein bewerteter Vorschlag für die Lösungsrichtung |
|
Hauptstudie |
Ziel |
Konkretisieren der Lösung in der Form von Grobkonzepten für abgegrenzte Teilprojekte |
Ergebnis |
bewertete Vorschläge für Teilprojekte |
|
Teilstudien |
Ziel |
Freigabe der Realisation |
Ergebnis |
abgeschlossene Planung, ausführungsreife Detailpläne |
|
Systembau |
Ziel |
Umsetzen der Planung in eine betriebsfertige Lösung |
Ergebnis |
fertiggestelltes, betriebsbereites System |
|
Einführung |
Ziel |
ein formell abgenommenes, voll funktionsfähiges System |
Ergebnis |
Nutzungsfreigabe = Projektende |
|
Erhaltung |
Ziel |
Aufrechterhaltung der technischen und funktionalen Betriebsbereitschaft |
Ergebnis |
ein angepasstes, funktionsfähiges System |
Inhalte der Phasen
Vorstudie
* Erheben und Analysieren von Informationen (grob)
* Modellieren der Situation
* Abgrenzen des Projektes
* interne Wirkzusammenhänge
* externe Beziehungen und Einflüsse
* Verfeinerung der Ziele auf der Basis von Stärken/Schwächen, Chancen/Risiken
* Ermitteln der wichtigsten Funktionen der Lösung (was muss/soll sie leisten/können)
* Erarbeiten grober Lösungsvarianten bzw. prinzipieller Lösungsrichtungen
* Realisierbarkeit prüfen u.a. nach den Kriterien:
* machbar (technisch/personell/juristisch)
* durchsetzbar
* sozial verträglich
* wirtschaftlich sinnvoll (Vergleich mit Null-Variante)
* Bewertung
* Kosten (einmalig und laufend)
* Nutzen
* Erarbeiten einer Empfehlung
Hauptstudie
* Verfeinerung der modellierten Situation
* Zerlegung des Projektes in abgrenzbare Teilprojekte
* weitergehende Erhebung und Analyse zu den abgegrenzten Teilprojekten und zu der Projektumwelt
* Ermittlung der Schnittstellen zwischen abgegrenzten Teilprojekten sowie den Teilprojekten und der Projektumwelt
* Ermittlung der fachlichen Benutzeranforderungen in dem größtmöglichen Detaillierungsgrad
* Ermittlung von Qualitätsanforderungen (z.B. Ausfallsicherheit)
* Erarbeitung globaler Lösungsvarianten für die abgegrenzten Teilprojekte
* Verfeinerung der Ziele für die Teilprojekte aus der weitergeführten Würdigung
* Bewertung der Lösungsvarianten (Kosten/Nutzen)
* Prüfung der Verträglichkeit von Teillösungen
* Ermittlung von Prioritäten für Teilprojekte
* Qualitätssicherung durchführen
* Erarbeiten von Empfehlungen für die Teilprojekte
Beispiele für Sonderheiten bei EDV-Projekten (sind abhängig vom gewählten Verfahren der Systementwicklung):
* technische Realisierbarkeit prüfen (globale Anforderungen an Hardware und Systemsoftware)
* Erarbeiten eines funktionalen Modells (Input und Output festlegen)
* Mengengerüst ermitteln
* Darstellung des logischen Datenmodells
* weitgehend eindeutige Darstellung der Benutzerschnittstelle z.B. durch Prototypen/Listen/Masken
* Konvertierung bestehender Daten planen
* Ausfallverfahren/Backup-Konzept planen
* Sicherheitskonzept planen
Teilstudien
* Bedarfsabhängig weitere Erhebung und Analyse von Informationen
* Komplettieren der funktionalen Anforderungen und der Ziele
* Erarbeiten ausführungsreifer Pläne
* Ermittlung des quantitativen und qualitativen Bedarfs an Personal, Raum/Gebäuden, sonst. Sachmitteln
* Aufstellen von Pflichtenheften/Anforderungskatalogen
* Erstellen von Ausschreibungsunterlagen
* Einholen von Angeboten und Bewertung der Angebote
* Planung der Einführung
* Qualitätssicherung durchführen
* Erarbeiten entscheidungsreifer Vorlagen für die Realisierung
Beispiele für Sonderheiten bei EDV-Projekten:
* Datenfluss beschreiben
* Schnittstellenbeschreibung zwischen Systemkomponenten
* Beschreibung von Elementarfunktionen
* Entwurf der physischen Datenbankstruktur
* Entwurf und Spezifikation von Tests
* detaillierte Anforderungen an Hard- und Systemsoftware festlegen
Systembau
* Umsetzen der Pläne in arbeitsfähige Lösungen
* Vergabe und Überwachung von Fremdaufträgen
* Durchführung baulicher Maßnahmen
* Installation notwendiger Sachmittel
* Abschluss der Projektdokumentation, Benutzerdokumentation fertigstellen
* Einführungsvorbereitung abschließen
* Qualitätssicherung durchführen
Beispiele für Sonderheiten bei EDV-Projekten:
* vollständige Beschreibung der Struktur und des Ablaufes jedes Programmes
* Programm erstellen
* Hard- und Software installieren
* Bereitstellen von Testdaten
* Programme testen
* Integration von Programmen
* Test der Integration
* (Erst-)Erfassung von Daten
Einführung
* Information der indirekt Betroffenen
* Schulung der direkt Betroffenen
* Unterstützung der Anwender in der Anfangsphase
* Sicherstellen eines störungsfreien Funktionierens (Stabilisierung einer Lösung)
* Vorbereitung der Entscheidung für die Nutzungsfreigabe
Erhaltung
* Sammlung von Betriebs- und Nutzungsinformationen
* Störungsdiagnose und Behebung von Störungen
* Überprüfung auf sachgerechte Ergebnisse
* Überprüfen, in welchem Ausmaß die Regelungen eingehalten bzw. die Lösung genutzt wird
* Soll/Ist-Vergleich: Sind die Ziele - in welchem Ausmaß - erreicht?
* Ermittlung von Anpassungs-/Änderungsbedarf (ggf. Anstoß für ein neues Projekt)
1.3 Wieso muss man Projekte managen?
Eigentlich dürften Sie diese Frage jetzt schon gar nicht mehr stellen. Sie wissen nun bereits, dass Projekte nicht in einem leeren Raum stattfinden. Da gibt es den Auftraggeber (meistens der Arbeitgeber), die Auftragnehmer (die Mitarbeiter, die Einrichtung, die Kunden, die Lieferanten etc.)) und das Projektteam an sich. Selbstverständlich verfolgen alle ihre eigenen Ziele. Der Auftraggeber möchte, dass sein Auftrag so früh wie möglich, so preiswert wie möglich, so gut wie möglich und so schnell wie möglich abgearbeitet wird.
Ein Projektmanager konzentriert sich darauf, Arbeitsergebnisse fristgerecht zu liefern. Er muss dabei den Ressourcenverbrauch (personell, finanziell, strukturell) ebenso beachten werden wie die Integration der Teammitglieder, die alle ihre spezifischen Fähigkeiten miteinbringen. Projektmanagement ist eine intensive Managementtätigkeit in einem eng definierten Aufgabenfeld.
Definition
Wenn ein Projekt erledigt werden soll, braucht es dazu das Projektmanagement. Das ist die zielgerichtete Planung, Steuerung und Kontrolle des Projekts.
Die größte Herausforderung des Projektmanagements liegt in der Integration und Steuerung dieser konkurrierenden Zielgrößen. Die vielen und sich teilweise gegenseitig beeinflussenden Projektelemente bleiben dabei weder dem Zufall noch dem Einfallsreichtum der Projektmitarbeiter überlassen, sondern werden systematisch aufeinander abgestimmt.
Projekte bearbeiten bedeutet, den Weg zwischen IST und SOLL zu überbrücken. Der Problemlösungszyklus beschreibt die Schrittfolge, wie dieses Ziel erreicht werden kann. Er ist ein sich mehrmals wiederholender Prozess und auf jede Phase anzuwenden:
Stufe 1: Situationsanalyse: Was ist los?
Stufe 2: Zielsetzung: Was soll erreicht werden?
Stufe 3: Konzeptentwurf: Welche Lösungen sind möglich?
Stufe 4: Bewertung: Welche Lösungen sind sinnvoll?
Stufe 5: Entscheidung: wie ist die Lösung zu realisieren?
Tipp
Projektmanagement
Unter diesen Oberbegriff gehören die
Aufbauorganisation zu einem Organisationsvorhaben (institutionelles Projektmanagement)
Funktionen, die die am Vorhaben Beteiligten wahrzunehmen haben (funktionelles Projektmanagement)
1.3.1 Aufgaben des Projektmanagers
Ein Projekt muss gemanagt werden, dazu Projektplanung, Projektdiagnose, Projektinformation und Projektmarketing sind die eigentlichen Aufgaben eines Projektleiters. Daneben kann er – abhängig von der Größe des Projektes – auch an der Projektrealisation mitwirken. Ich habe Ihnen einmal die unterschiedlichen Aufgaben tabellarisch aufgelistet:
Projektplanung
Planung der/des
Projektziele/Phasenziele (Zielformulierungstechnik)
im Projekt zu erledigenden Aufgaben (Aufgabengliederung, Systemdenken, Projektstrukturplan)
Zeitaufwand und Zeitdauer für die Erledigung der Projektaufgaben und für die gesamte Projekt-
abwicklung (Zeitschätzung, Analogieverfahren, Prozentsatzverfahren, Function-Point-Verfahren)
Aufbauorganisation des Projektes
sonstigen benötigten Ressourcen (z.B. Räume, Technik)
Projektabläufe (Netzpläne, Balkendiagramme, Meilensteine)
Qualität
Projektinformation (Berichtspflichten, Projektdokumentation)
Projektmarketing
Projektdiagnose und -steuerung
Erfassen und Darstellen der Ist-Werte
Vergleich der Planwerte mit den Ist-Werten
Darstellen und Bewerten der gefundenen Abweichungen
Ermittlung der Abweichungsursachen
Vorausschauende Diagnose
Risikobereiche identifizieren
Risiken gewichten
Ursachen ermitteln
vorbeugende Maßnahmen planen
Frühwarnsystem einrichten
Eventualmaßnahmen planen (Schubladenpläne für den Fall, dass ein Risiko eintritt)
Anleiten, Motivieren und Abschirmen von Mitarbeitern
Koordination
über die Phasen des Projektes
zwischen Entscheidungsgremium/Auftraggeber und Projektgruppe
zwischen den verschiedenen am Projekt Beteiligten und den Betroffenen
Aufarbeiten von Konflikten
Projektrealisation
Umsetzen der geplanten Sachverhalte (Erheben, Analysieren, Lösungen erarbeiten, Präsentieren etc.)
Projektinformation
Projektberichterstattung
Informationsinhalte
Empfänger (Betroffene, Entscheider, Beteiligte, Gremien etc.)
Berichtszeiten (ereignisorientiert z.B. Meilensteine oder periodisch)
Berichtsform (mündlich, schriftlich, Präsentation)
Projektdokumentation
Laufende Dokumentation (z.B. Ziele, Aufbau, Planungen, Arbeitsergebnisse)
Abschlussdokumentation (z.B. Arbeitsanweisung, Benutzerdokumentation, Verfahrensdokumentation)
Projektmarketing
Verschiedene Maßnahmen und Verhaltensweisen wie z.B.:
Bedarfsermittlung (Anforderungen, Bedürfnisse der Anwender herausfinden)
Anforderungsgerechte Lösungen erarbeiten
Adressaten- und bedürfnisgerecht informieren und argumentieren
Betroffene zu Beteiligten machen
Sponsoren finden und „pflegen“
1.4 Warum scheitern so viele Projekte?
Die Projektarbeit an sich ist der erste Stolperstein, an dem ein Projekt als Ganzes scheitern kann. Neue, ungewohnte Arbeitsformen erfordern von den Mitarbeitern Flexibilität. Sie müssen sich umstellen, vielleicht mit „ungeliebten“ Kollegen zusammenarbeiten, fühlen sich vielleicht sogar überfordert. Außerdem gibt es weitere Risikofaktoren:
Risikofaktor Mensch: Projekte können an persönlichen Widerständen von Teammitgliedern scheitern
Risikofaktor Team: Ein schlechtes Gruppenklima kann das Projekt gefährden.
Risikofaktor Kosten: Projekte binden Ressourcen, Kosten sind schlecht planbar
Risikofaktor Zeit: Die Einarbeitung ins Projekt kann langwierig sein; Teammitglieder sind während der Projektlaufzeit in anderen Arbeitsbereichen nicht einsetzbar
Risikofaktor Management: Projekte erfordern mehr begleitende Maßnahmen (Planung, Controlling) durch den Vorgesetzten.
Praxistipp
Mein Tipp für Projektleiter: Begehen Sie Ihr neues Terrain in kleinen Schritten. Sagen Sie nicht vollmundig „Ab morgen wird alles anders!“, sondern lassen Sie Ihrem Team genügend Zeit, sich an die Veränderungen zu gewöhnen.
Die Gründe, warum Projekte scheitern, sind schnell aufgezählt:
unklares Projektziel/Aufgabenstellung
falsche Personalauswahl
keine Projektplanungsstruktur
Zeitrahmen unangemessen
mangelnde Identifikation/Motivation
gestörte Kommunikation intern/extern
Teamunfähigkeit
kein Projekt-Controlling
keine Konfliktbewältigung
häufige Personalfluktuation
Wir werden diesen Gründen noch später in diesem Buch begegnen. Die Aufzählungen genügen vorerst. Aber seien Sie versichert: Auch wenn Sie diese Gründe aus eigener, leidvoller Erfahrung kennen – sie lassen sich beheben. Wir wollen uns aber im Folgenden einmal genauer vier große Faktoren ansehen, die beim Projektmanagement eine wichtige Rolle spielen.
1.5 Die großen Vier: Zeit, Geld, Ressourcen, Vorplanung
Wenn ich bei Geschäftsführern das Thema Projektmanagement aufbringe, höre ich häufig den verräterischen Satz: „Projektmanagement ist klasse. Das ist billig, denn die Leute bezahle ich ja ohnehin.“
Verräterisch ist dieser Satz in mehr als einer Hinsicht. Zum einen verrät er, dass diese Führungskräfte keine Ahnung vom Projektmanagement haben. Zum zweiten verrät er mir, dass sie als Projektmanager eine komplette Fehlbesetzung wären, denn Wertschätzung gegenüber Mitarbeitern zeigt dieser Satz nicht. Und zum dritten verrät er auch mangelndes betriebswirtschaftlichen Knowhow, denn Projekte sind teuer: Sie binden Arbeitskraft, sie binden Ressourcen, sie nehmen den Projektleiter über einen möglicherweise längeren Zeitraum vollständig in Beschlag.
Ein Projekt mag alles Mögliche sein, prestigeträchtig oder am Ende gar prämiert, preiswert ist es jedoch auf keinen Fall.
Aber warum macht man es dann überhaupt? Weil Projekte manchmal unumgänglich sind. Große Vorhaben, nachhaltige Veränderungen für das Unternehmen lassen sich nicht auf Knopfdruck umsetzen.
Exkurs
Wie gesagt, Projekte finden nicht in einem leeren Raum statt. Sie bewegen sich immer im Rahmen des Unternehmens. Da stellt sich die Frage, ob Ihr Unternehmen überhaupt fit ist für ein Projektmanagement. Machen Sie den Test!
a) So sehe ich den Einfluss der Hierarchie auf die Projektarbeit
Gewichten Sie bitte die nachfolgenden Aussagen!
++ |
= stimmt auf jeden Fall |
+ |
= stimmt überwiegend |
0 |
= teils ... teils |
- |
= eher nicht |
-- |
= stimmt auf keinen Fall |
Bei uns wird im Rahmen der Projektarbeit keinen Wert auf Statusunterschiede gelegt: Entscheidend ist einzig und allein die sachliche Arbeit. |
++ + 0 - -- |
Die Entscheidungsträger kennen die Probleme, die in unserem Unternehmen mit Projektarbeit verbunden sind. |
++ + 0 - -- |
Die Probleme sind nicht nur bekannt, sondern man bemüht sich auch um Lösungen, soweit sie in den Aufgabenbereich des Managements gehören. |
++ + 0 - -- |
Alle Führungskräfte aus dem Unternehmen sind mit Projektarbeit vertraut. Über grundsätzliche Fragen, wie z.B. Kompetenzen des Projektleiters oder Vorgehensweisen, gibt es Konsens. |
++ + 0 - -- |
Es ist möglich, in Gesprächen gegenüber dem Management auch andere Meinungen zu vertreten. Die offene, faire Konfliktaustragung wird gefördert, weil sie erwünscht ist. |
++ + 0 - -- |
Es gehört bei uns nicht zum Stil, dass über den Kopf des Projektleiters in das Projekt interveniert wird. |
++ + 0 - -- |
In Besprechungen verhält sich das Management partnerschaftlich. Man hört zu, vermeidet Monologe und verzichtet auf hierarchisches Gehabe. |
++ + 0 - -- |
Bei unklaren Zielvorgaben des Managements wird nicht herumgerätselt oder einfach gearbeitet, nur um etwas zu tun. In diesen Fällen ist es möglich, mit dem Management gemeinsam die unklaren Punkte zu besprechen. |
++ + 0 - -- |
b) Mein Verhalten gegenüber Macht und Autorität im Unternehmen
Gewichten Sie bitte die nachfolgenden Aussagen!
1 |
= stimmt auf jeden Fall |
2 |
= stimmt im allgemeinen |
3 |
= teils ... teils |
4 |
= stimmt eher nicht |
5 |
= stimmt auf keinen Fall |
In Anwesenheit von Führungskräften aus dem oberen Management fühle ich mich nicht wohl. Da halte ich mich lieber zurück. |
1 2 3 4 5 |
Es fällt mir schwer, in Konferenzen meine Meinung gegenüber Führungskräften zu sagen, wenn ich weiß, dass sie eine andere Position vertreten. |
1 2 3 4 5 |
Ich habe mich schon einige Male darüber geärgert, dass ich nicht klar und deutlich meine Meinung in einer Besprechung geäußert habe. |
1 2 3 4 5 |
Wenn ich in einer Sitzung von Vorgesetzten unterbrochen werde, so weise ich ihn darauf hin und rede dann zu Ende. |
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Manchmal habe ich Fantasien über einen Plan oder eine Entscheidung im Kopf und würde gern nachfragen, ob ich richtig liege. Meist traue ich mich in Anwesenheit des Managements allerdings nicht. |
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Eigentlich finde ich es angenehm, wenn andere für mich entscheiden. |
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Der Gedanke, ich müsste eine Präsentation vor der Geschäftsführung machen, bereitet mir sehr viel Unbehagen. |
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Wenn ich etwas sage, dann bin ich häufig unsicher, was anschließend über mich gedacht wird. Am liebsten würde ich nachfragen, aber ich traue mich nicht. |
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Kapitel 2
Die Vorbereitung
Abstract
Bevor ein Projekt starten kann, braucht es eine wichtige Phase: die Vorbereitung.
Lesen Sie, worauf Sie bereits beim Projektauftrag achten müssen. Erfahren Sie, wie Sie ein Projekt richtig definieren, Ressourcen planen, den Veränderungsbedarf erkennen, Verantwortlichkeiten zuweisen und sich auch einen Überblick über Probleme verschaffen.
Am Ende des Kapitels haben Sie den Fahrplan in der Tasche: Sie wissen, welche Konsequenzen das Projekt voraussichtlich für die Einrichtung haben wird, wie die Ziele aussehen und wer in Ihrem Team spielt.
2.1 Woher weht der Wind? Definieren Sie Ihr Projekt
Nehmen Sie sich am Anfang des Projektes Zeit, die Zusammenhänge aufzudecken! Sprechen Sie Ihr Vorhaben nicht nur mit den Planern des Projektes ab, sondern holen Sie auch diejenigen ins Boot, die das Projekt schließlich umsetzen müssen.
Ein guter Projektleiter sollte:
Ziele erkennen und formulieren,
Teammitglieder motivieren,
Aufgaben und Verantwortung sinnvoll delegieren,
effektiv kommunizieren,
seine Befugnisse kennen und nicht überschreiten,
Risiken und Erfolgschancen von Projekten abwägen und
Krisen erkennen und durch effektive Maßnahmen beseitigen.
Dass diese Fertigkeiten nicht angeboren sind, sondern erst langsam erworben und ausgebaut werden müssen („learning by doing“), sollte dabei sowohl dem Projektleiter als auch seinen Teammitgliedern stets bewusst sein. Ein gegenseitiger Vertrauensvorschuss und eine große Portion Toleranz helfen jedoch dabei, gefährliche Klippen zu umschiffen und allmählich zu einem guten Team zusammenzuwachsen.
Für die systematische Themen- und Problembearbeitung in Gruppen gibt es einen Ablauf, der sich universell einsetzen lässt.
2.1.1 Die Vorplanung durch den Projektleiter
Der erste Schritt auf dem Weg zu einer erfolgreichen Projektarbeit ist eine sorgfältige Vorplanung durch den Projektleiter. Er muss zunächst das Konzept des Projektes zu entwerfen, d.h. die Projektaufgabe gedanklich strukturieren, Chancen und Risiken des Projekts abwägen, die Möglichkeiten zur Risikoreduzierung abstecken und die angestrebten Ziele eindeutig benennen.
Die Bearbeitungsschritte im Einzelnen:
Problem herausarbeiten:
o Welches ist das Hauptproblem, was sind die Nebenprobleme?
o Wann taucht das Problem erstmals auf?
o Wo wurde es zuerst bemerkt?
Zielsetzung definieren:
o Was soll insgesamt erreicht werden?
o Was soll bei diesem Treffen als Teilziel erreicht werden?
Situation klären:
o Weiß jemand etwas über Gegebenheiten, die mit dem Problem zusammenhängen?
Lösungsalternativen suchen:
o Wurde das oder ein ähnliches Problem schon einmal irgendwo gelöst? Kreativitätstechniken anwenden
Lösung an der Zielsetzung messen und die beste Lösung auswählen:
o Welche Lösung beseitigt das Problem/ist am besten? (Kriterien!)
o Beseitigt die Lösung die Ursache des Problems oder nur die Folgen?
Entscheidung fällen und Aktionsplan aufstellen:
o Verantwortung festlegen
o Durchführungsstrategie ausarbeiten
Entscheidung und Strategie „verkaufen“:
o „Der Köder muss dem Fisch und nicht dem Angler schmecken!“
Aus diesen Schritten entsteht der Projektauftrag. Er ist das Bindeglied zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer. Außerdem ist er die Legitimationsbasis für alle weiteren Schritte. Hier muss der Projektleiter also ganz besonders sorgsam arbeiten und verhandeln. Denn jedes Projekt hat ja seinen Auftraggeber – und der hat wiederum seine bestimmten Vorstellungen.
2.1.2 Die sieben Grundregeln für Projektleiter
Verhandeln Sie vorher: Die beste Ausgangsposition, um mit Ihrem Auftraggeber zu verhandeln, haben Sie dann, wenn man Ihnen gerade die Leitung eines Projektes angeboten hat.
Keine Tabus: Die Priorität des Projektes, die verfügbaren Ressourcen, die Erwartungen der Geschäftsleitung und die Deadline sind nicht gottgegeben, sondern Ergebnis von Verhandlungen.
Vom „Nein“ zum „Ja“: Ein „Nein“ ist immer eine gute Ausgangsposition. Projektleiter haben keine Zeit, jeden Vorschlag im Detail zu prüfen. Deswegen sollten Sie Vorschläge, die an Sie herangetragen werden, grundsätzlich zunächst einmal ablehnen mit den Worten: „ Ich würde Ihnen gern entgegenkommen, aber das Budget und der Zeitdruck hindern mich momentan daran.“ Das anfängliche „Nein“ können Sie immer noch in ein „Ja“ drehen. Umgekehrt ist es sehr viel schwerer.
Nehmen Sie das Tempo heraus: Eile bedeutet Risiko – vor allem für Sie als Projektleiter. Lernen Sie, auch gegenüber Vorgesetzten einzugestehen: “Ich brauche mehr Zeit, um darüber nachzudenken.“
Stil ist wichtiger als Inhalt: Als Projektleiter sollten Sie sich den Umgangsformen desjenigen anpassen, den Sie überzeugen wollen. Die Gegenseite misst der Art und Weise, wie Sie auf sie zugehen, im Allgemeinen mehr Bedeutung zu als Ihrem eigentlichen Anliegen.
Strategisch diskutieren: Heben Sie sich in den Verhandlungen mit dem Auftraggeber die kritischen Punkte zum Schluss auf. Diskutieren Sie zunächst über unproblematische Themen, beispielsweise über gemeinsame Interessen und Ziele (und sichern Sie die Ergebnisse).
Schweiß und Tränen: Machen Sie sich und den anderen richtig Arbeit. Die Wertschätzung, die einem Verhandlungsergebnis beigemessen wird, hängt unmittelbar davon ab, wie viele Anstrengungen es gekostet hat, es zu erreichen. Oft nimmt eine Verhandlung erst kurz vor dem Ablauf eines Ultimatums, die für Sie entscheidende Wendung.
2.2 Vom Segler zum Dampfschiff: die Veränderungsanalyse
Es muss nicht immer sein, dass ein Auftraggeber kommt und Ihnen ein Projekt sozusagen vorsetzt. Auch Sie selbst werden – wenn Sie Ihre Einrichtung besser kennen – Veränderungsbedarf entdecken. Woran stellen Sie eigentlich fest, dass sich etwas verändert hat oder verändern muss? Ganz einfach, sehen Sie sich einmal die Kennzeichen einer Veränderung an:
kurz-/langfristig (zeitlich)
Details
- Seiten
- ISBN (ePUB)
- 9783752117417
- Sprache
- Deutsch
- Erscheinungsdatum
- 2020 (Oktober)
- Schlagworte
- Führung Selbstmanagement Projekte Arbeitsorganisation Projekt Altenhilfe Altenpflege Pflege Projektmanagement Mitarbeiterführung
