FÜHRUNGSERFOLG - DIE GRUNDLAGEN

Einleitung

„Man kann nicht nicht kommunizieren“ – diesen Spruch von Paul Watzlawick kennt wohl jeder. Aber, Hand aufs Herz: Beherzigen Sie ihn auch? Kennen Sie die Konsequenzen? Ist Ihnen bewusst, dass Sie auch dann mit Ihren Mitarbeitern kommunizieren, wenn Sie sie nur schweigend anblicken?

Wer führen will, der muss auch kommunizieren können. Genau darum geht es in diesem Ratgeber. Ich möchte Ihnen kurz und knapp die Grundlagen vorstellen, die Sie bei jeder Kommunikation mit Ihren Mitarbeitern brauchen – vom Sinn des Schweigens angefangen (ja, auch Schweigen hat einen hohen Stellenwert, wenn Sie es richtig einsetzen) bis zur gelungenen Präsentation vor kleinem oder größerem Publikum.

All das werden Sie bei Ihrer Lektüre ganz leicht und locker mitnehmen können. Fachchinesisch braucht niemand und Sie als Führungskraft sind mehr als alle anderen gehalten, sich klar, kompetent und verständlich auszudrücken.

Wie jedes andere Handwerk auch, braucht Kommunikation Übung. Soll heißen: Sie brauchen Routine, die sich an konkretem Handwerkszeug orientiert. Glauben Sie bitte nicht, dass jedes Gespräch schon eine Kommunikation ist – auch dann nicht, wenn Sie „Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch“ darüberschreiben.

Kommunikation, wie Sie in diesem Ratgeber verstanden wird, ist ein Handwerk, das sich glücklicherweise lernen lässt. Schön, dass Sie es anpacken!

1 Kommunikation – die Grundlagen

1.1 Feedback – Konstruktive Rückmeldung

Phase 1: Beginnen Sie immer zuerst mit den positiven Eindrücken, was gut läuft oder gut gelungen ist. Damit öffnen Sie den Menschen für Ihre zukünftigen Erwartungen. Bleiben Sie ehrlich. Menschen brauchen Rückmeldungen zu dem, was gut funktioniert oder ihnen gelingt, um ihre Unsicherheit reduzieren zu können. Damit ist kein pauschales Lob gemeint, sondern eine sachliche Rückmeldung gut ausgeprägter Fähigkeiten und Fertigkeiten. Damit signalisieren Sie gleichzeitig Interesse am Menschen.

Phase 2: Sprechen Sie das Verhalten an, das Sie sich in Zukunft wünschen oder erwarten und zeigen Sie die Konsequenzen auf, die dem erwünschten Verhalten folgen. („Ich erwarte, dass ich in Zukunft rechtzeitig über ihre privaten Probleme informiert werde, so können wir schneller eine gemeinsame Lösung finden, ohne dass die Arbeit erst darunter leiden muss.")

Für beide Phasen gilt unbedingt zu beachten:

• Beschreiben Sie Ihr persönliches Erleben, Ihre Gefühle („Ich"- Botschaften) und werden nicht persönlich. Bleiben Sie immer bei sich!

• „Ich habe Interesse daran, wie Sie …"

• „Mir gefällt, wie ich von Ihnen …"

• „Ich sehe meine Interessen nicht gewahrt, weil …"

• „Ich habe den Eindruck, dass …"

• „Ich bin ärgerlich darüber, …"

• Bleiben Sie sachlich und gehen Sie nur auf beobachtbares Verhalten ein – keine Interpretation oder Bewertung.

Achtung

Feedback kann keine Aufforderung zur Änderung sein; jeder Mensch muss für sich gemessen an den Konsequenzen entscheiden, ob er sein Verhalten verändern möchte.

Falls Sie eine Rückmeldung erhalten, dann betrachten Sie sie bitte positiv! Feedback ist ein Geschenk, denn es setzt voraus, dass sich ein Mensch mit Ihnen beschäftigt, zumal, wenn er Ihnen ein Angebot macht, mit welchem Verhalten Sie z. B. mehr Anerkennung genießen oder mehr Erfolg haben können.

• Empfangen Sie Feedback und lassen es auf sich wirken, ohne sich zu rechtfertigen.

• Stellen Sie Rückfragen bzw. Verständnisfragen, falls Ihnen etwas nicht klar geworden ist.

• Bedanken Sie sich beim Feedbackgeber.

• Entscheiden Sie dann, was Sie tun werden.

1.2 Gespräche fördern durch „Aktives Zuhören"

Wenn es gilt, etwas vom anderen zu verstehen, das Problem des anderen zu erfassen, oder sich in die Situation des anderen hineinversetzen zu können, benötigen Sie die Fähigkeit des Zuhörens.

Bei aktivem Zuhören wollen Sie das Problem des Gesprächspartners sachlich und gefühlsmäßig richtig und vollständig erfassen und überprüfen, bzw. durch den Gesprächspartner überprüfen lassen. Aktives Zuhören geht also über das reine Zuhören hinaus, indem Sie „zwischen den Zeilen" zuhören und dem Gesprächspartner entsprechend signalisiert, dass Sie seine Lage verstehen.

Achtung

Ein erfolgreiches Gespräch besteht aus ca. 50% eigenem Sprechen und ca. 50% aktivem Zuhören.

Unterstützen Sie die persönliche Entfaltung Ihrer Gesprächspartner durch folgende Zuhör-Verhaltensweisen, die Sie abwechselnd situationsbezogen einsetzen können:

Stellen Sie weiterführende Fragen zum Verständnis

Sie wirken auf ihr Gegenüber wie ein Denkanstoß und führen das Gespräch fort.

• „Was bedeutet Ihnen denn …"

• „Ich überlege mir gerade, was Sie so daran bewegt."

• „Ich frage mich gerade, wie viel Ihnen daran liegt."

Stellen Sie klärende Fragen

Mit ihnen greifen Sie nebensächlich erscheinende Teilaussagen auf, um in einem inneren Abwägungsprozess Erläuterung zu erhalten („eigentlich", „im Grunde genommen", „im Prinzip", „vielleicht", „man", etc.)

• „Sie sagen „vielleicht"?"

• „Was meinen Sie mit „im Prinzip in Ordnung"?"

• „"Eigentlich zu viel", heißt für Sie …?

Zeigen Sie Aufmerksamkeitsreaktionen durch Verstärker

Aussagen des Gegenübers werden durch Blickkontakt und kurze sprachliche Äußerungen, wie "hm", "interessant", "tatsächlich", "ja" verstärkt, sie ermuntern, mehr zu erzählen. Direkte Aufforderungen verstärken intensiv, z. B.:

• „Ihr Standpunkt interessiert mich."

• „Darüber würde ich gerne mehr hören."

Wiederholen Sie mit eigenen Worten

Die folgenden Formulierungen signalisieren, dass Sie sich aktiv um das Verständnis Ihres Gegenübers bemühen. Der Umfang darf verändert werden, nicht jedoch der inhaltliche Kern!

• „Wenn ich Sie richtig verstehe, meinen Sie …"

• „Was meinen Sie damit …? Geben Sie mir doch ein Beispiel."

Wiederholen Sie, indem Sie zusammenfassen

Sie dient zur Zusammenfassung des Problemkernes und bietet dem Gegenüber Orientierungspunkte für weitere präzisere Aussagen.

• „Auf der einen Seite möchten Sie … Auf der anderen Seite …"

• „Einerseits … andererseits …"

Greifen Sie Gefühle auf

Mit den folgenden Formulierungen greifen Sie unausgesprochene Gefühle auf und signalisieren, dass Sie Ihr Gegenüber ernst nehmen und seine Gefühle akzeptieren.

• „Sie befürchten, dass …"

• „Sie ärgern sich, weil …"

1.3 Friedemann Schulz von Thun: Die vier Seiten einer Nachricht

Wer kennt ihn nicht, den Hamburger Psychologen und Kommunikationsforscher Friedemann Schulz von Thun. Sein Gesamtmodell der Kommunikation ist überaus hilfreich und leicht zu lernen. Es geht davon aus, dass jeder Nachricht, jeder Aussage, vier Aspekte innewohnen – sie alle sind gleichzeitig wirksam.

1. Sachaspekt

Er betrifft den Inhalt und ist häufig auch Anlass des Gesprächs. So geht es im Gespräch z.B. um das Ergebnis einer Analyse oder den Inhalt eines Arbeitsauftrages.

2. Beziehungsaspekt

Er kennzeichnet, welches „Mensch-zu-Mensch-Verhältnis" zwischen Sender und Empfänger besteht. In jeder Nachricht sind auch Informationen darüber enthalten, wie man zu seinem Gesprächspartner steht. Im Gespräch stabilisiert oder verändert man immer – bewusst oder unbewusst – die Beziehung zu seinem Gesprächspartner.

3. Selbstoffenbarungsaspekt

Wenn eine Person etwas sagt, liefert sie gleichzeitig auch immer Informationen über sich selbst: „Jede Nachricht ist eine Kostprobe der Persönlichkeit."

4. Appellaspekt

Mit jeder Nachricht will der Sender auf seinen Gesprächspartner Einfluss nehmen: auf sein Denken, Fühlen oder Handeln. Appelle können verbal oder nonverbal sowie direkt oder indirekt übermittelt werden

1.4 Fragetechniken

„Wer fragt, führt“, heißt es und deshalb kommt es in jeder Kommunikation darauf an, dass Sie die Fragen stellen – und Ihr Gegenüber die Antworten liefert. Für die unterschiedlichen Situationen innerhalb eines Gespräches können Sie verschiedene Fragearten einsetzen, um die bestmöglichen Ergebnisse zu erzielen.

Offene Frage

Offene Fragen sind Fragen, bei denen mehrere Antworten möglich sind. In der Regel fangen sie mit wo, welche, wie, was, wann etc. also sogenannten W-Fragen an. Mit den so gewonnenen Informationen kann ein vertrauensvolles und partnerschaftliches Gespräch aufgebaut werden.

• Wie haben Sie diesen Punkt verstanden?

• Was für ein Vorgehen schlagen Sie vor?

• Was hat an der Planung nicht funktioniert?

• Welcher Termin würde Ihnen am besten passen?

• Was kann ich für Sie tun?

Geschlossene Frage

Geschlossene Fragen beschränken die Antwortmöglichkeiten auf wenige bekannte Alternativen. Die Frage beginnt in der Regel mit einem Verb. Typische Antworten sind hier Ja oder Nein. Die einzelnen Informationen sind schon in der Frage oder den Aussagen direkt vor der Frage enthalten. Geschlossene Fragen dienen zur Verständnisüberprüfung und zur Beschleunigung von Gesprächen.

• Haben Sie bestimmte Vorstellungen?

• War das Team von Ihrer Entscheidung informiert?

• Kennen Sie den Prozessablauf?

• Wussten Sie schon, dass Sie von uns … erhalten?

Direkte Frage

Eine direkte Frage spricht den Gesprächspartner direkt an. Der Fragende möchte damit auf dem kürzesten Weg zu bestimmten Informationen gelangen. Dem Gesprächspartner bleibt wenig Zeit zu taktieren und er antwortet häufig sehr spontan. Diese Frageart sollte nur begrenzt eingesetzt werden. Sie gibt einem Gespräch ansonsten den Charakter eines Verhörs.

• Was verdienen Sie?

• Wie alt sind Sie?

Indirekte Frage

Eine indirekte Frage nimmt einen Umweg und gibt dem Gesprächspartner Ausweichmöglichkeiten. Insbesondere bei persönlichen Fragen und sogenannten Tabu-Themen helfen indirekte Fragen, eine Anspannung im Gespräch zu vermeiden.

• Wenn ich wüsste, was Sie verdienen, könnte ich Ihnen …

Kontrollfrage

Die Kontrollfrage deckt Widersprüche auf, ergänzt Informationslücken und sichert den Kenntnisstand ab. Immer wieder eingebaute Kontrollfragen bringen das für ein erfolgreiches Gespräch notwendige Feedback und vermeiden unnötige Doppelläufe und Diskussionen über Unwesentliches.

• Sagten Sie nicht vorhin, dass Sie mehrere Niederlassungen besitzen?

• Haben Sie noch Fragen zu meinen Ausführungen?

• Was darf ich Ihnen hierzu zusätzlich erläutern?

• Ist Ihnen der Aufbau soweit klar?

Motivierende Frage

Diese Frage zielt auf das Gefühl des Gesprächspartners ab. Sie dient zur Herstellung oder zum Ausbau einer Vertrauensbasis zwischen zwei Personen.

• Was sagen Sie als Fachmann zu meinem Vorschlag?

Kontroll- oder Bestätigungsfrage

Sie ist meist eine geschlossene Frage, mit der der Fragende das Interesse des anderen überprüft oder eine Bestätigung einer Meinung sucht. Sie können diese Form der Frage mehrmals während eines Gesprächs einstreuen, um es so in seinen Teilergebnissen abzusichern.

• Stimmen Sie meinen Überlegungen zu?

• Stimmen wir hier soweit überein?

Paraphrasierungsfrage

Sie wiederholen dabei die wesentliche Aussage Ihres Gesprächspartners in Frageform. Dadurch ergeben sich folgende Vorteile: Sie vermeiden Missverständnisse, gewinnen Zeit und geben Ihrem Partner das Gefühl, dass Sie ihn wichtig nehmen.

• Sie wollen von mir wissen; ob ?

• Sie meinen also, dass …?

Fragen, um zu führen

• Wer fragt, führt das Gespräch.

• Wer fragt, motiviert seinen Gesprächspartner.

• Wer fragt, zeigt Interesse.

• Wer fragt, erspart sich Vermutungen.

• Wer fragt, aktiviert seinen Gesprächspartner.

• Wer fragt, ist ein aktiver Gesprächspartner.

• Wer fragt, gewinnt Zeit zum Reagieren.

• Wer fragt, spricht weniger.

• Wer fragt, verkürzt das Gespräch.

• Wer fragt, vermeidet Einwände.

1.5 Die Distanzzonen

Definition

Unter einer Distanzzone wird jener Raum verstanden, den ein Mensch in einer gewissen Situation für sich beansprucht. Je nach dem Verhältnis, in dem Sie zum Gesprächspartner stehen, ist diese Zone enger oder weiter gesteckt.

Die engste Zone ist die „Intime Distanz", sie bildet in etwa einen Kreis von 60 Zentimetern um uns herum. In diese Zone lassen wir hauptsächlich unsere engsten Bezugspersonen. Sie ist also reserviert für den Partner und die Familie – 60 Zentimeter sind hier deswegen die Grenze, da das die ungefähre Reichweite unserer Arme ist. In diesem Bereich ist direkter Körperkontakt erlaubt, wir können den anderen jederzeit umarmen. Kommunikation findet hier nicht nur durch Worte, sondern auch mit allen anderen Sinnen statt: Fühlen, Riechen, Tasten, Schmecken. Es ist daher verständlich, dass wir in dieser Zone Fremde wenig tolerieren.

Dringt jemand ohne besonderen Grund in diese Zone ein, fehlt ihm entweder der natürliche Instinkt zum Respektieren der Intimzone – solche Mitmenschen werden auch oft „distanzlos" genannt. Oder aber das Gegenüber möchte mehr oder weniger bewusst Macht demonstrieren, den anderen unterordnen.

Die „Persönliche Distanz" ist der Bereich von 60 bis 150 Zentimetern; dieser ist reserviert für Bekannte und Freunde. Diese dürfen schon auch einmal auf Armeslänge herankommen, ein freundschaftliches Schulterklopfen ist ein für diese Beziehung angemessener Körperkontakt. Sehr gute Freunde können beim Begrüßen und Verabschieden auch „auf ein Küsschen" näher rücken.

Oftmals ist ein freundlicher Händedruck, der uns noch dazu die Möglichkeit zu einem offenen Blickkontakt gibt, ein optimaler Start in eine vertrauensvolle Beziehung!

Die „Gesellschaftliche Distanz" umfasst den Bereich von 150 Zentimetern bis 2 Meter. In dieser Zone findet im Normalfall das Berufsleben statt. Mitarbeiter, Chefs, Kunden und andere Personen, mit denen uns ein geschäftliches Verhältnis verbindet, sind hier richtig aufgehoben.

Manchmal sind wir jedoch gerade „von Berufs wegen" gezwungen, in eine engere Zone vorzudringen. Ein Kellner im Restaurant oder ein Arzt müssen in Ausübung ihrer Tätigkeit dem Restaurantbesucher bzw. dem Patienten einfach näher rücken. Der Grund, warum dies passiert, ist dem Betroffenen dabei jedoch bewusst, er kann es daher leichter tolerieren. Er betrachtet den „Eindringling" für diesen Zeitraum als „Nichtperson" – der funktionale Vorgang steht im Mittelpunkt. Nicht zuletzt wird diese „funktionelle Unpersönlichkeit" häufig durch Berufskleidung unterstützt. Wir empfinden es als angenehmer, von einem Arzt in weißer Kleidung untersucht zu werden – ein Arzt im Abendanzug würde das Rollenbild und damit das Gefühl für Distanzzonen stören.

Der vierte unsichtbare Kreis um uns herum, die „Öffentliche Distanz" umfasst alles, was weiter als 2 Meter von uns entfernt ist. Das ist die Distanz, die wir als passend für Vortragende, Schauspieler, Lehrer und ähnliche Personenkreise empfinden. Diese mediale Präsenz unterscheidet sich sehr von einem Eindruck, den wir von jemandem in unmittelbarer Nähe gewinnen.

2 Kommunikation – die wichtigsten Regeln für Führungskräfte

Jede gute Kommunikation enthält drei Aspekte:

• Sie ist wesensgemäß.

• Sie ist situationsgerecht.

• Sie ist metakommunikativ.

Wesensgemäß: „Wesensgemäß" bedeutet, in Übereinstimmung mit sich selbst zu handeln, mit Ihren Werten und Prioritäten, mit Ihren Eigenarten und Gefühlen und vor allem auch mit Ihrem Selbstverständnis in der Rolle als Führungskraft, sodass Sie wirklich zu dem stehen können, was Sie tun und sagen.

Ihr Führungsverhalten muss zu Ihnen passen und darf kein aufgesetztes, vielleicht nur antrainiertes Verhalten sein. Sich wesensgemäß zu verhalten setzt also ein gewisses Maß an Klarheit darüber voraus, welche Gefühle sich in Ihnen regen, welche Gedanken Sie beschäftigen, an welchen Werten Sie sich orientieren und wie Sie Ihre Rolle als Führungskraft ausfüllen wollen.

Diese Klarheit ist aber auch kaum jemals von vorneherein gegeben. Nach dem Motto: „Menschenführung beginnt bei mir selbst", wäre der erste Schritt, herauszufinden, was genau in Ihnen vorgeht, welche inneren Stimmen sich in dieser bestimmten Situation zu Wort melden. Erst mit dieser Klarheit über sich selbst können Sie Ihr Verhalten mit Ihrem Inneren in Übereinstimmung bringen und nach außen klar und kraftvoll auftreten.

Situationsgerecht: Deshalb ist es außerdem wichtig, darauf zu achten, was die Situation zulässt oder sogar erfordert. Situationsgerecht heißt in Übereinstimmung mit dem äußeren Kontext zu handeln, mit der aktuellen Situation und dem gesamten System, in dem Sie sich bewegen.

Sie müssen sich also nicht nur darauf besinnen, was Ihnen selbst entspricht, sondern auch darauf, was Ihrem Gegenüber gerecht wird, der ja ebenfalls in einer bestimmten inneren Verfassung ist, vielleicht gerade sehr aufgeregt, ärgerlich, frustriert oder begeistert. Hinzu kommen die Umstände, unter denen Sie sich begegnen: Sind Sie alte Freunde, und/oder stehen Sie in einem hierarchischen Verhältnis zueinander, in welchen Rollen begegnen Sie sich also? Ist die Situation angespannt oder entspannt? Stehen Sie unter Zeitdruck, oder können Sie sich mal in aller Ruhe aussprechen?

Metakommunikativ: Gelingt es Ihnen, sich nach Ihrer eigenen Einschätzung stimmig zu verhalten, heißt das natürlich noch nicht, dass dieses Verhalten auch allen Ihren Rollenpartnern gerecht werden muss. Die Auseinandersetzung über die Wirkung Ihres Führungsverhaltens steht also noch aus. Statt der Einstellung „Ich habe nach bestem Wissen und Gewissen gehandelt, nun seht zu, wie ihr damit zurechtkommt" sollte die Einstellung sein: „Ich habe nach bestem Wissen und Gewissen gehandelt, nun bin ich gespannt zu erfahren, wie ihr damit zurechtkommt."

Fazit

Ihr Führungsverhalten zu überprüfen heißt übrigens nicht, dass Sie es allen recht machen wollen – sondern etwas darüber zu erfahren, mit welchen positiven oder negativen Reaktionen auf Ihr Verhalten Sie umgehen müssen, damit Sie sich dann überlegen können, welche Konsequenzen Sie daraus für Ihr zukünftiges Handeln ziehen werden.

2.1 Verblüffend selten, aber höchst effektiv: Schweigen

Erleben wir Schweigen – die Gesprächspausen werden immer länger und schließlich tritt Schweigen ein – fühlen wir uns häufig unsicher und unangenehm berührt. Das muss nicht so sein, denn Schweigen kann ein viel sagendes und wertvolles Element der Kommunikation sein.

Empfinden Sie das Schweigen als unangenehm, dann liegt es häufig an Ihrer Interpretation der Situation und Sie sind versucht, durch Worte die Lücke des Schweigens möglichst schnell zu schließen. Schweigen kann als Verweigerung der Kontaktaufnahme interpretiert werden oder auch als Desinteresse am Thema, aber auch als hohe Aufmerksamkeit und dem Nachgehen eigener Gedanken. Leider neigen wir dazu, Schweigen zu schnell persönlich zu nehmen. Wir beziehen es zu leicht auf uns und interpretieren es als Desinteresse an uns und sind irritiert, bis zu gekränkt.

In unserer Kultur ist eine Tendenz zur „Versprachlichung" zu erkennen. Sprache bedeutet bei uns sich rück zu versichern, sie ist ein Zeichen gegenseitiger Akzeptanz. Sprache ist im Gegensatz zum Schweigen eine offensichtliche Stellungnahme. Schweigen wird eher als Nichtbeachtung verstanden und ruft somit negative Assoziationen auf.

So kann ein Schweigen dem Gesprächspartner ermöglichen, seine Gedanken zu sammeln, sich die Problematik nochmals vor Augen zu führen. Schweigen kann dazu beitragen, dass sich der Gesprächspartner verstanden fühlt, da es ihm die Möglichkeit und den Raum gibt, von sich aus seine eigentlichen Bedürfnisse zu äußern. Zudem verhindert es das Gefühl, überrollt zu werden.

Tipp

Der Schweizer Philosoph Max Picard ermöglicht eine neue Betrachtung: „Schweigen ist nichts Negatives, es ist kein bloßes Nicht-Reden, es ist positiv, es ist eine volle Welt für sich."

Schweigen hat eine eigene Bedeutung, das vergleichbar wie die Null in der Mathematik in ihrer individuellen Funktion eingesetzt werden kann.

Ähnliche Worte, wie „Stille" oder „Ruhe" unterscheiden sich sehr feinsinnig. Schweigen ist Abwesenheit von sprachlichem Ausdruck, Stille von Geräusch und Ruhe vom Lärm. Somit ist das Schweigen der Gegenpol zum Sprechen. Es kann Kommentar und Antwort sein. Gründe für das Schweigen gibt es viele:

• „Wer schweigt, stimmt zu."

• „Wer schweigt, wird mitschuldig."

• Schweigen als stummer Protest

• Ohnmacht bis hin zur Ignoranz

Ganz im Gegensatz dazu wird in der Dichtung und Rede das Schweigen verstärkend eingesetzt: Bedeutungsfülle und Vielseitigkeit werden genutzt, um die Gefühle des Lesers oder die Gedanken des Zuhörers besonders anzusprechen. So bewusst gesetzt gibt es Raum für Interpretationsmöglichkeiten, man erhält eine Verschnaufpause, so dass den folgenden Zeilen bzw. Worten besondere Aufmerksamkeit zukommen kann.

Achtung

Schweigen kann auch den Übergang zu einem neuen Gesprächsthema ankündigen. Es ist keine Abwesenheit von Kommunikation, sondern ein Element, das ebenso Wirkungen erzeugt. Gerade die nonverbalen Signale werden in schweigsamen Momenten besonders wahrgenommen. So versuchen wir, in der Form miteinander zu kommunizieren, dass uns der Gesprächspartner verstehen kann.

Wir verwenden nach Möglichkeit eine gemeinsame Sprache und versuchen auch mit der nonverbalen Kommunikation, wie Gestik und Mimik das Gesagte zu unterstreichen. Wir haben ein Interesse daran, dass uns der andere versteht.

Kommunikation ist ein komplexer und nicht ein linearer Prozess eines Senders und Empfängers bei dem es nicht nur um die Vermittlung von Sachinformationen geht. Die Subjektivität des Individuums, die „Strukturdeterminiertheit" bestimmt die Wahrnehmung und Interpretation der Gesprächspartner bzw. Zuhörer oder Zuschauer.

Wir konstruieren stets unsere eigene Wirklichkeit und nehmen somit eine subjektive Perspektive ein. Um sich zu öffnen und die eigene Perspektive zu erweitern ist es wichtig, sich der eigenen Wahrnehmung bewusst zu werden.

Paul Watzlawick stellte fest: „Man kann nicht nicht kommunizieren." Somit verhält man sich immer in einer Form und dieses Verhalten wird von anderen wahrgenommen und auf ihre Art interpretiert. Es ist zugleich unmöglich uns nicht zu verhalten, wie nicht zu kommunizieren. Beim Zusammentreffen von Menschen findet immer Kommunikation statt.

An dieser Stelle kann das Schweigen in seiner Problematik besonders gut veranschaulicht werden. Natürlich wird auch das Schweigen interpretiert. Da es keinen offenen Austausch gibt und auch keine Rückversicherung über die Interpretationen, „blüht die Phantasie". Dabei kommt es sehr leicht zu Missverständnissen. Die Verantwortung und Gestaltung bewusster Kommunikation ist für Führungskräfte von großer Bedeutung.

• Schweigen kann Verweigern der Selbstdarstellung,

• des eigenen Standpunktes bedeuten oder

• auch schlicht Schüchternheit signalisieren.

In jeder Kultur existieren Normen, die Vereinbarungen sind und das Zusammenleben erleichtern. So ist das Schweigen z. B. der Eltern im Stamm der Apachen zu verstehen, wenn ihre Kinder nach längerer Zeit heimkehren. Die anfängliche Unsicherheit wird nicht durch Sprechen überspielt, sondern findet im Schweigen ihren Platz. Erst wenn die erste Gewöhnungsphase erfolgreich überwunden ist, beginnt ein Gespräch.

Wichtig hierbei ist, dass diese Normen „durchsichtig" bleiben, das heißt als Regeln erkannt und in Frage gestellt, verworfen oder auch verändert werden können. Sprechen kann mitunter auch „gefährlich" für einen werden, denn einmal Ausgesprochenes kann nicht mehr ungesagt und damit rückgängig gemacht werden.

Fazit

In Religion, Mystik und Glauben kommt dem Schweigen eine eigene Bedeutung und Funktion zu, so z. B. auch in der Meditation. Schweigen kann auch als Möglichkeit zur Selbst- und Rückbesinnung auf eigene, innere Vorstellungen und Wünsche genutzt werden.
„Um sprechen zu lernen, braucht der Mensch 3 Jahre; um Schweigen zu lernen 50!" (Hemingway)

2.2 10 Regeln für gutes Zuhören

• Denken und fühlen Sie sich in den Gesprächspartner hinein

• Zeigen Sie Ihrem Partner, dass Sie ihn ernst nehmen

• Zeigen Sie eine positive Körpersprache: Gesichtsausdruck, Anschauen, Zuwenden

• Bauen Sie Blickkontakt auf und halten Sie ihn, schauen Sie ihr Gegenüber an

• Tun Sie nichts anderes, während Ihr gegenüber redet

• Wenn der Gesprächspartner eine Pause macht, halten Sie die aus. Das fördert die Aktivität und Eigenverantwortung des Partners.

• Zeigen Sie Ihre Aufmerksamkeit, indem Sie z.B. Aussagen in eigenen Worten nochmals wiedergeben, so weiß der Partner, wie Sie ihn verstanden haben.

• Reden Sie weniger über Ihre Ansichten, sondern versuchen Sie die Energie genau bei Ihrem Partner zu erhöhen, indem Sie Ihre Redeanteile verkürzen.

• Zuhören können wir genauso gut lernen wie Lesen und Schreiben. Nehmen Sie sich selbst Übungssituationen vor.

• Aktives Zuhören erfordert Selbstdisziplin und Zurückhaltung.

2.3 Bodyfeedback – Auf Ihre Haltung kommt es an!

Wussten Sie, dass Sie sich mit gerunzelter Stirn oder einer Anspannung der Bizeps das Leben und Arbeiten ganz schön schwer machen können? Dass Sie kaum eine zündende Idee haben, solange Sie sich mit der Hand auf den Schreibtisch abstützen? Das „Bodyfeedback" hat verblüffende Wirkungen auf Psyche und Gehirn. Umgekehrt können Sie sich diesen Zusammenhang auch im Positiven zunutze machen.

Stellen Sie sich eine Arbeitssituation vor: Ihr Mitarbeiter sitzt mit gerunzelter Stirn über seine Unterlagen gebeugt und kaut nachdenklich auf seinem Stift herum. Sie beobachten ihn in dieser Haltung. Wahrscheinlich werden Sie diese Situation besonders wahrnehmen und interpretieren. Die gerunzelte Stirn deutet auf Anstrengung, ggf. auch darauf, dass die Arbeit für Ihren Mitarbeiter unangenehm ist.

Wir nehmen die nonverbale Körpersprache auch unbewusst wahr. So spüren wir, dass die Körperhaltung die Gefühlslage einer Person widerspiegelt. Ist jemand froh und gut gelaunt, so drückt sich das in seinem Gesicht z.B. durch ein Lächeln aus. Ist jemand dagegen traurig, so sind die Mundwinkel und Schultern eher heruntergezogen.

Hinweis

Nicht nur andere „lesen" in unserem Gesicht und in unserer Haltung (Körper, Mimik, Gestik), sondern auch unser eigenes Gehirn nimmt die nonverbalen Botschaften wahr. Dieser Einfluss des Körpers auf die eigene Person wird in der Forschung „Bodyfeedback" genannt.

Den meisten Menschen ist dieser Einfluss unbekannt. Er hat jedoch weitreichende Konsequenzen auf Wohlbefinden, Leistungsfähigkeit und Verhalten einer Person. Kennt man diese Wirkungszusammenhänge, so können bestimmte Gesichtsausdrücke/ Haltungen verstärkt bzw. vermieden werden.

Unsere innere Verfassung beeinflusst unsere Körperhaltung und unseren Gesichtsausdruck

Zu den bestuntersuchten Formen des Bodyfeedbacks gehört der Gesichtsausdruck. Über die dafür zuständigen Muskeln wird unser Gehirn informiert. Es ist stets auf dem Laufenden, ob ein positiv-offener oder negativ-abwehrender Ausdruck vorliegt. Das Gleiche gilt für die Körperhaltung.

Darüber hinaus können auch Körperbewegungen einladend oder abwehrend sein: Soll sich jemand auf uns zu bewegen, dann winken wir ihn z.B. herbei. Dies ist verbunden mit einer Anspannung des Armbeugers Bizeps. Menschen beugen den Arm ebenso, wenn sie essen (Nahrung zum Mund führen) oder jemanden umarmen.

Wollen wir dagegen mit jemandem lieber nichts zu tun haben, können wir das durch abwehrende Körperhaltungen sehr deutlich machen und die Sache im Extremfall sogar von uns wegschieben oder -schlagen (verbunden mit einer Anstrengung des Armstreckers/ Trizeps). Auch das Aufstützen am Schreibtisch ist mit einer Anspannung des Armstreckers verbunden.

Ein positiv offener Gesichtsausdruck gibt dem Gehirn Signale, dass wir uns in einer entspannten, lockeren und damit sicheren Atmosphäre befinden. Es stimmt uns auf die Aufnahme und Verarbeitung positiver Inhalte ein. Meldet unser Körper dagegen Abwehr (Anstrengung, oder Ärger), so signalisiert dies eine Situation, in der Vorsicht und Achtsamkeit gefordert sind. Unser Gehirn wird auf die Verarbeitung negativer Information vorbereitet.

• Für viele Aufgaben und Arbeiten ist ein positiv-offener Ausdruck geeignet, die Leistung zu steigern. Wir empfinden daraufhin weniger Anstrengung. Eine entspannt lächelnde Person erlebt die Situation als weniger beschwerlich und mühsam. Als jemand, der die Aufgabe mit gerunzelter Stirn vollbringt.

• Hinzu kommt, dass ein positiv-offener Gesichtsausdruck Kreativität unterstützt. Lächelnde Personen haben sich als einfallsreicher und innovativer erwiesen als Stirn runzelnde.

• Die positive Wahrnehmung und das entsprechende Echo durch andere beeinflusst einen selbst wieder positiv.

2.4 Gesprächsführung

Effektive Gespräche vereinen vier Aspekte in sich:

● Ziele für das Gespräch festlegen

Was will ich erreichen, was muss ich dabei berücksichtigen, was gilt es zu vermeiden, worauf kommt es an? Mit Hilfe dieser Fragen bereiten Sie das Gespräch vor und führen es je nach Gesprächssituation und Gesprächsverlauf.

● Den Gesprächspartner dort abholen, wo er steht

Um jemanden dort abholen zu können, wo er steht, muss ich wissen, wo er ist; in welcher Verfassung er sich befindet; was er bereits weiß; über welche Informationen er verfügt, etc. Dies erfahren Sie durch Zuhören, durch Fragen, über Feedback, d. h. über Reaktionen sprachlicher und nicht sprachlicher Art. Wichtig in diesem Zusammenhang ist, dass sich bestimmte Dinge nur durch Interaktion mit dem Gesprächspartner erfahren lassen. Sie sind in dieser Hinsicht auf Versuch und Irrtum angewiesen. Doch der Versuch darf nie so ausfallen, dass der Irrtum folgenschwere Nachwirkungen zeigt. Etwas vom schwierigsten in der Gesprächsführung ist sicher, jemanden abholen zu können. Dies verlangt große Fähigkeiten insbesondere beim Zuhören, im Feedbacksignale empfangen, in das Sich-Einfühlen-Können in einen anderen.

● Gesprächsebenen wechseln können (Sach- und Beziehungsebene)

Wird eine Sache bzw. ein Konfliktthema nur vorgeschoben, liegt jedoch ein Beziehungskonflikt vor, gilt es, von der Sach- auf die Beziehungsebene zu wechseln.

Beispiel: Ein Mitarbeiter beklagt sich, etwas tun zu müssen, wofür er keine Zeit findet. Geht es dabei jedoch gar nicht um das Zeitproblem, sondern darum, dass er sich ungerecht behandelt fühlt, so ist nicht der Sachkonflikt, sondern der Beziehungskonflikt zu lösen. Dies erfordert genaues Hinhören: Was ist eigentlich das Problem?

Sachprobleme sind nicht lösbar, wenn Beziehungsprobleme die Problemursache sind. Ebenso gilt es zu erkennen, wenn etwas nicht verstanden werden kann, weil das Vorwissen fehlt oder die Kontextinformation nicht vorhanden ist.

● Gesprächstechniken beherrschen

Gespräche effektiv führen, heißt auch aktiv zuhören können, Fragen gezielt einsetzen, Kritik richtig ansprechen können, Feedback richtig einholen und die Kunst des Schweigens beherrschen. All dies sind Dinge, die lern- und trainierbar sind.

Aktiv zuhören

Wenn es gilt, etwas vom andern zu verstehen, das Problem des andern zu erfassen oder sich in die Situation des andern hineinversetzen zu können, brauchen Sie die Fähigkeit des Zuhörens

Fragen gezielt einsetzen

Durch die Art der Fragestellung können Sie den Fortgang eines Gesprächs steuern, d. h. das Gespräch führen.

Kritik richtig ansprechen

Die Schwierigkeit des Kritikansprechens besteht nicht im Was, sondern im Wie, nämlich wie Sie etwas sagen. Viele Leute sagen häufig lieber nichts, weil sie Angst haben, es falsch zu sagen. In der Tat fällt Kritik meist als Vorwurf, Belehrung, Ratschlag, Zurechtweisung etc. aus, indem der andere und nicht die Sache zum Objekt der Kritik erhoben wird. Häufiges Ergebnis daraus sind Konflikte, Machtkämpfe, Beziehungsprobleme, Beleidigungen etc. müssten nicht sein, wenn dabei bestimmte Regeln beachtet würden. Es ist menschlich und unvermeidlich, dass Störungen, Fehler, Ärger auftreten. Es muss jedoch nicht gezwungenermaßen ein Konflikt daraus entstehen, wenn bestimmte Regeln eingehalten werden.

Beispiel:

● Beschreiben des Sachverhalts

„Wir haben miteinander vereinbart, dass Sie mir bis Freitag einen Vorschlag unterbreiten, den ich in der Montagssitzung zur Diskussion stellen kann. Als ich am Freitagabend ins Büro kam, lag jedoch nichts vor."

● Aufzeigen der Konsequenzen

„Dies hat dazu geführt, dass wir am Montag nicht darüber sprechen konnten, das Ganze sich um eine Woche verzögert und der geplante Termin nicht eingehalten werden kann."

● Wie ich dazu stehe

„Dies hat mich maßlos geärgert." Sprechen Sie Ärger, Probleme in dieser Form an, spreche Sie über sich, den Sachverhalt und die daraus hervorgehenden Konsequenzen. Nicht der andere wird angegriffen oder verurteilt. Eine symmetrische Beziehungsdefinition ist vorhanden und bietet die Voraussetzung für eine konstruktive Problemlösung, nämlich: Woran lag es und was ist zukünftig anders zu machen (Lernen für die Zukunft). Bestimmte Redewendungen haben den Effekt, dass sie ein Gespräch abwürgen noch bevor es begonnen hat. Sie wirken als Gesprächskiller. Zu vermeiden sind:

• Befehlen, anordnen, bestimmen: „Sie müssen …" – „Sie sollen …"

• Warnen, versprechen, drohen: „Ich rate Ihnen Folgendes denn sonst …" – „Wenn Sie es nicht tun, dann …"

• Ratschläge erteilen, Vorschläge und Lösungen anbieten: „Ich würde das und das tun …" – „Warum nicht so?" – „Ich schlage Dir vor, …"

• Urteilen, kritisieren, missbilligen, zurechtweisen: „Es ist verrückt, was Du tust" – „Du denkst nicht klar …"

Fazit

Gespräche effektiv führen heißt, ein Gespräch bewusst so steuern, dass Sie Ihre gesetzten Ziele erreichen und die beteiligten Gesprächspartner mit dem Ergebnis zufrieden sind oder mindestens das Ergebnis verstehen und mittragen können.

2.5 Gesprächsleitfaden

Vorbereitung

Eine gute Vorbereitung ist die Basis für den Erfolg eines Mitarbeitergesprächs. Gespräche, die nicht zu dem gewünschten Ergebnis geführt haben, waren oft schlecht vorbereitet. Für die optimale Vorbereitung sollten Sie sich die folgenden Fragen stellen:

• Was will ich mit dem Gespräch erreichen?

• Mit wem, mit wie vielen Personen muss ich sprechen?

• Welche Erwartungen hat der Gesprächspartner an das Gespräch bzw. an meine Person?

• Zu welchem Zeitpunkt ist das Gespräch angemessen, wo wird es stattfinden?

• Welche Kenntnisse benötige ich?

• Wie kann ich meine Vorstellungen am besten durchsetzen, welche Argumentationsstrategie ist angemessen?

• Wie drücke ich mich klar und sicher aus?

• Was drücken meine Körperhaltung und Mimik aus?

• Wie sollte der Umgangsstil (das Auftreten) sein?

• Welche Beweismittel, Referenzen oder Beispiele kann ich verwenden?

• Wie kann ich die Motivationslage des Gesprächspartners erfassen?

• Wie sieht der Gesprächspartner sich selbst? Welche Stärken und Schwächen hat er?

• Welches Wissen über das behandelte Thema hat mein Gegenüber?

• Was will er erreichen und wie kann ich darauf reagieren?

• Welche Einwände habe ich zu erwarten und wie kann ich diese entkräften?

• Was darf ich unter keinen Umständen sagen?

• Welche Kompromisse oder Zugeständnisse kann ich machen?

• Wie können wir im Falle eines Interessenkonfliktes so auseinander gehen, dass jeder gewinnt?

Warming up

Die Aufwärmphase dient zur Pflege der Beziehungsebene. Nutzen Sie diese Phase, um Ihrem Partner zu verdeutlichen, dass ein sachlich schwieriges Gesprächsthema vorliegt. Teilen Sie ihm ehrlich mit, dass Sie ihn menschlich schätzen und vielleicht sogar persönlich mögen. Hüten Sie sich davor, hier um „den heißen Brei herum zu reden" bzw. den Mitarbeiter unnötig „auf die Folter zu spannen".

Anlass und Zielklärung

Formulieren Sie nochmals konkret den Anlass für das Gespräch und welche Zielvorstellungen Sie damit verfolgen. Es ist sehr wichtig, dass Sie in diesem Punkt mit dem Mitarbeiter Übereinstimmung erzielen. Gelingt dies nicht, laufen Sie Gefahr, später Ihr Ziel aus den Augen zu verlieren. Manchmal braucht der Gesprächspartner eine Weile, um die Situation zu akzeptieren. Solange Sie den Eindruck haben, dass er kein oder kein ausreichendes Problembewusstsein hat, sollten Sie im Gespräch nicht weitergehen. In manchen Fällen ist es klug, an diesem Punkt zu verweilen und das Gespräch an einem zweiten Termin (zeitnah) fortzusetzen. Über dieses Verfahren sollten Sie jedoch in jedem Fall mit dem Mitarbeiter Einigkeit erzielen.

Dialog

Der Dialog ist das Herzstück des Gesprächs. Es geht hier darum, die beiderseitigen Informationen und Sichtweisen auszutauschen. Für die Dialogphase gibt es verschiedene, hilfreiche Methoden. Dies sind unter anderem: aktives Zuhören, Feedback geben, Fragen stellen, innere Einstellung prüfen.

Lösungsphase

Nach der Dialogphase, die unterschiedlich lange dauern kann, kommt es darauf an, sich über das derzeitige Gesprächsergebnis zu einigen. Die Lösung ist nicht immer ein beidseitig vollständig zufrieden stellendes Ergebnis. Sie kann zunächst auch so sein, dass gemeinsam festgestellt wird, dass zurzeit völlig unvereinbare Standpunkte und Sichtweisen bestehen. Dann besteht die Lösung darin, dass zumindest über diesen Punkt Einigkeit besteht (Wir sind uns darüber einig, dass wir uns völlig uneinig sind.). In diesem Fall muss eine Fortsetzung des Gesprächs zu einem konkreten Termin vereinbart werden. In vielen Gesprächen werden Sie über einige Punkte Ihrer Zielsetzung Einigkeit erreichen, andere bleiben eventuell offen. Halten Sie den aktuellen Stand schriftlich fest und stellen Sie dazu Übereinstimmung her. Vereinbaren Sie schriftlich, wer bis wann weitere Schritte zu erledigen hat.

Abschlussphase

Wie bereits im Warming up trennen Sie hier nochmals die persönliche Beziehung zwischen Ihnen und dem Mitarbeiter vom sachlichen Thema. Dies ist besonders dann wichtig, wenn Sie den Eindruck haben, dass der Mitarbeiter seine negativen Gefühle zur Sache auf Sie als Person überträgt.