ABGEBEN STATT AUSBRENNEN

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Abgeben statt ausbrennen

Thomas Eckardt

Copyright: © 2021 Thomas Eckardt

Am Oberfeld 12

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Lektorat: Claudia Flöer

Independently published von Thomas Eckardt, Am Oberfeld 12, 35606 Solms

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Inhaltsverzeichnis

1 Die Prinzipien guter Führung 

1.1 Prinzip Nr. 1: Die Mitarbeiter einbeziehen 

1.2 Prinzip Nr. 2: Ziele vereinbaren 

1.3 Prinzip Nr. 3: Informieren 

1.4 Prinzip Nr. 4: Delegieren 

1.5 Prinzip Nr. 5: Kontrollieren 

1.6 Prinzip Nr. 6: Die Zusammenarbeit fördern 

1.7 Prinzip Nr. 7: Die Mitarbeiter fördern und entwickeln 

2 Delegieren 

2.1 Checkliste: Wie gut delegieren Sie?

2.2 Der Delegationsprozess

2.3 Der Managementregelkreis

2.4 Ein Leitfaden für das Delegationsgespräch

3 Informieren

3.1 Allgemeine Regeln der Gesprächsführung 

3.2 Aktives Zuhören 

3.3 Aktives Zuhören und angepasstes Reagieren

3.4 Ich-Botschaft und Du-Botschaft

3.5 Die richtigen Fragen stellen 

3.6 Psychologisches Hintergrundwissen. 

3.7 Die Gesprächsphasen 

3.8 Die Gesprächsstile 

3.9 Das Positions- und Verständigungsgespräch

3.10 Das Passwortverfahren 

3.11 Paraphrasieren

3.12 Pausen setzen

3.13 Wie Sie Auseinandersetzungen führen, kritisches Feedback geben und auch die Beziehung beachten

3.14 Das Konfrontationsgespräch 

4 Motivieren 

4.1 Feedback 

4.2 Checkliste: So geben Sie Ihren Mitarbeitern ein motivierendes Feedback 

4.3 Sie sind für die gute Stimmung im Haus verantwortlich!

5 Schlusswort: Abgeben statt ausbrennen 

Vorwort

Der Slogan „Der Mensch ist Mittelpunkt“ liest sich in vielen Unternehmen eher so: „Der Mensch ist Mittel – Punkt!“

Eine Delegation wird bei dieser Sichtweise eher dazu verwendet, Arbeit auf andere abzuwälzen und sie zu reinen „Ausführern“ zu machen, die keine Eigeninitiative mehr entwickeln dürfen, geschweige denn können. Für eine Führungskraft heißt das im Umkehrschluss: Sie hat Mitarbeiter, die nur nach Anweisung tätig werden und nur in einem eng umgrenzten Rahmen denken. Weiterentwicklung des Firmenportfolios, höhere Selbstständigkeit, leidenschaftlicher Einsatz? Fehlanzeige! Die Führungskraft bestimmt, weist an und führt „herausfordernde Arbeiten“ lieber gleich selbst aus. Die Folgen sind klar: Das Arbeitspensum wächst, die Qualität leidet, die Weiterentwicklung findet kaum noch statt. Statt Führung leistet die Führungskraft Arbeiten, die andere viel besser könnten, wenn sie sie nur ließe.

Andersherum wird ein Schuh daraus. Die meisten Mitarbeiter wollen etwas leisten, identifizieren sich mit ihrem Unternehmen und wollen es gut und erfolgreich machen. Sie wollen stolz sein auf ihre Arbeit, sich weiterentwickeln und sich selbstständig neue Bereiche und Kenntnisse erschließen. Würden Sie das als Führungskraft nicht wollen? Solche Mitarbeiter? Dann denken Sie an den alten Spruch: „Der Fisch stinkt vom Kopfe her!“ Sie selbst sind es, die die Arbeit strukturieren müssen. Sie selbst sind es, die Vertrauen schenken müssen. Sie müssen Ihr Unternehmen so organisieren, dass Ihre Mitarbeiter wirklich im Mittelpunkt stehen: mit ihren Kenntnissen, Leistungen und ihrer Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung.

Sinnvoll eingesetzt kann Delegation dann für jede Führungskraft und Mitarbeiter bereichernd sein: Der Vorgesetzte überträgt dabei Arbeitsvorgänge und Entscheidungen auf seine Mitarbeiter, delegiert jedoch lediglich die „Ausführungsverantwortung“, nicht aber seine „Führungsverantwortung“ – er kann sich also nicht grundsätzlich seiner Verantwortung entziehen!

Eine Delegation von Aufgaben kann aber nur dann funktionieren, wenn die notwendigen Befugnisse an die betreffenden Mitarbeiter weitergegeben werden. Die Übertragung fest umrissener Aufgabenbereiche, inklusive Kompetenz und Verantwortung, schafft autonome Handlungsspielräume für die Mitarbeiter.

In der Regel werden in einem Gespräch zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter Absprachen getroffen, die das „Delegations-Paket“ klar definieren. Die damit verbundenen Ziele, Aufgaben und Entscheidungsbefugnisse müssen abgestimmt, evtl. betroffene Dritte informiert werden. Durch das selbstständige Entscheiden und Handeln der Mitarbeiter verbessert sich ihre Arbeitsqualität, ein neues Leistungspotenzial wird mobilisiert, die Arbeitszufriedenheit gesteigert.

Dies gilt besonders dann, wenn die Mitarbeiter sich angemessen gefordert fühlen. Delegation sollte nicht nach starren Mustern („für diese Aufgabe haben wir doch Herrn Meyer“) verlaufen, sondern als Entwicklungschance genutzt werden. Die Mitarbeiter sollten die Chance haben, sich als Fachkräfte persönlich weiterzuentwickeln. Delegation an „Lieblinge“ oder an Spezialisten ist keine Förderung!

Ein ausgewogenes und gerechtes Bild erreichen Sie als Führungskraft durch rotierende, streuende bzw. flexible Delegation. Der Vorteil dieser Methode: Viele Mitarbeiter erwerben viel Kompetenz und sind vielfältig einsetzbar, Ausfälle in bestimmten Bereichen sind leichter auszubalancieren!

Solms, im Januar 2021
Thomas Eckardt

1 Die Prinzipien guter Führung

Sie wünschen sich selbstständige Mitarbeiter, die Entscheidungen mittragen, in ihrem Verantwortungsbereich schnell und konsequent selbst entscheiden und mit Ihnen gemeinsam erfolgreich sein wollen?

Mit diesem Wunsch sind Sie keinesfalls allein. Solche Mitarbeiter wünscht sich jede Führungskraft. Unglücklicherweise sind solche Untergebenen aber höchst selten. Das ist allerdings kein Schicksal, sondern in vielen Fällen hausgemacht. Hand aufs Herz:

• Wie gut sind Ihre Mitarbeiter eigentlich über die Ziele Ihres Unternehmens informiert?

• Wie gut können Sie sich auf Ihre Mitarbeiter verlassen?

• Wie oft mischen Sie sich ein, wenn Ihre Mitarbeiter etwas entscheiden wollen?

• Wie häufig kontrollieren Sie nach, wenn Ihre Mitarbeiter Aufgaben erledigt haben?

Sie lächeln gequält und seufzen? Sie fürchten allzu große Transparenz, Sie erledigen lieber vieles selbst, weil es dann schneller geht und gehen mit dem spitzen Bleistift über die Aufgaben, die Ihre Mitarbeiter als erledigt ansehen? Dann dürfen Sie sich nicht wundern, wenn alle Aufgaben auf Ihrem Tisch liegen und Ihre Mitarbeiter stumm warten, bis von Ihnen eine Ansage kommt. Die Folge: Sie brennen aus – und Ihre wirklich guten Mitarbeiter suchen schleunigst das Weite, um anderswo glücklicher zu werden.

Selbstständige Mitarbeiter verlangen von Ihnen Führungsqualitäten! Die stehen noch vor jeder Art von Delegation. Nur wenn das Grundgerüst stimmt, Ihr Führungsverhalten, klappt es auch mit der Selbstständigkeit Ihrer Mitarbeiter – und damit mit der Delegation.

Deshalb werfen wir zunächst einen Blick auf die Prinzipien guter Führung. Die sind für jede Delegation essenziell.

1.1 Prinzip Nr. 1: Die Mitarbeiter einbeziehen

Dies sollte Ihre wichtigste Grundhaltung sein: Die permanente Einbeziehung Ihrer Mitarbeiter in die Bearbeitung der Themenstellungen, die sie betreffen. Denn das ist die Grundlage erfolgreichen Führungshandelns.

Allerdings zeigt sich an diesem Punkt auch eine fatale Neigung vieler Vorgesetzter: Die Rede ist von der Neigung, Mitarbeiter zwangszubeglücken. Viele Vorgesetzte wissen, was für ihre Mitarbeiter gut ist. Sie glauben, dies sogar besser zu wissen, als die Mitarbeiter selbst und brauchen aufgrund dieser Überzeugung auch gar nicht erst zu fragen.

Um nicht missverstanden zu werden: Zwangsbeglückung geschieht in den seltensten Fällen absichtlich. Dennoch geschieht sie und löst negative Wirkungen aus. Mitarbeiter, die oft zwangsbeglückt werden, hören auf, selbstständig zu denken bzw. selbstständig zu handeln. Sie warten permanent auf Anweisungen und geben ihr Selbstvertrauen – zumindest im Unternehmen – auf.

Die Beispiele für Zwangsbeglückung oder weniger ironisch ausgedrückt, für Bevormundung, sind zahllos. Nehmen wir nur dieses hier: Ein Abteilungsleiter in einem großen Konzern „betreut“ jeden neuen Mitarbeiter seines Bereichs am ersten Tag ca. vier Stunden lang höchstpersönlich.

In dieser Zeit führt er ihn durch den gesamten riesigen Betrieb, stellt ihn einer Unzahl von Mitarbeitern vor, füttert ihn ständig mit Informationen und ist dabei felsenfest davon überzeugt, den idealen Chef zu verkörpern.

Auf die Frage, warum er an dieser Stelle so bemerkenswert viel Aufwand betreibt, verweist der Abteilungsleiter auf seinen ersten Tag im selben Unternehmen vor 25 Jahren. Keiner hatte sich damals um ihn gekümmert; sein Chef war nicht da; die Kollegen wussten gar nicht, dass er kommt; nichts war vorbereitet und er wäre am liebsten sofort wieder nach Hause gegangen und nie wiedererschienen. Damals hat er den Entschluss gefasst, dass er, falls er hier jemals etwas zu sagen haben wird, alles ganz anders machen würde.

So wurde aus der eigenen Vernachlässigung von vor 25 Jahren die – unbeabsichtigte – Zwangsbeglückung der neuen Mitarbeiter heute.

Würde dieser Abteilungsleiter seine Mitarbeiter einbeziehen, sähe der Prozess der Einarbeitung vermutlich wesentlich vielschichtiger aus. Die „Einbeziehung“ in dieser Situation besteht darin, den neuen Mitarbeiter nach kurzer Begrüßung zu fragen, welcher Weg ihm am ersten Tag lieber ist: Erst mit dem Chef zusammen zu sein und eine „große Runde“ zu drehen, direkt an seinen künftigen Arbeitsplatz zu gehen oder vielleicht irgendein dritter Weg?

Bevormundungen sind im Alltag normalerweise weniger auffällig. So werden Termine für Besprechungen einseitig festgelegt, Fertigstellungstermine von oben herab bestimmt usw. – alles Themen, in die Sie Ihre Mitarbeiter besser einbeziehen sollten, indem Sie sie fragen und Vorschläge fordern, wie, wann, von wem, was am besten gemacht wird.

Sie sind keineswegs verpflichtet, jede Mitarbeitermeinung auch bei Ihrer Entscheidung zu berücksichtigen oder gar Ihre eigene Entscheidungsverantwortung aus der Hand zu geben. Das ist nach meiner Überzeugung sogar ein schwerer Führungsfehler. Es geht vielmehr darum, die guten Ideen Ihrer Mitarbeiter, deren Lösungsvorschläge zu hören und sich so die gemeinsame Arbeit leichter zu machen.

Denken Sie an die Corona-Krise: Von heute auf morgen brachen vielen Unternehmen Absatzwege und Umsätze weg. Es waren sehr oft findige Mitarbeiter, die in der Krise eine Chance sahen: statt herkömmlicher Produktion wurden da „Tröpfchen-Schutzwände“ hergestellt, statt Unterwäsche entstanden plötzlich Mundschutzmasken. Mit einer fixen IT wurde aus der schlecht gepflegten Website ein Webshop, der richtig Umsätze generierte. All so etwas kann ein Chef von oben verordnen, aber in vielen Fällen sind es Mitarbeiter, die Bedarfe sehen und darauf reagieren wollen.

1.2 Prinzip Nr. 2: Ziele vereinbaren

Zielvereinbarung ist ein Prozess, bei dem mehrere Personen über einen gemeinsam abgestimmten Weg durch geeignete Maßnahmen eine Sache erreichen wollen. Dabei werden Fertigkeiten und Fähigkeiten der Mitarbeiter angemessen eingesetzt.

Die Ziele sollen:

• realistisch (d.h. erreichbar),

• messbar (d.h. überprüfbar),

• eindeutig (d.h. unmissverständlich) und

• motivierend (d.h. erstrebenswert) definiert werden.

Sie als Vorgesetzter und Ihre Mitarbeiter haben dabei die gemeinsame Verantwortung, sich über

• den Inhalt (Wer? Was?),

• das angestrebte Ausmaß (Wie viel? Wie hoch?),

• den zeitlichen Bezug (Bis wann? Wie lange?),

• den räumlichen Bezug (Wo? In welchen Bereichen?) und

• die Umsetzung (Wie?)

Gedanken zu machen und Lösungen zu erarbeiten.

Die Änderungen von Voraussetzungen bedingen wechselseitige Informationen, sodass Zielvereinbarungen überprüft und gegebenenfalls verändert werden können. Die Mitarbeiter sind am Zielprozess in hohem Maße beteiligt und einbezogen. Durch Beratungen, Kooperationen und Aushandeln aller Beteiligten werden die Ziele, die jeweiligen Verantwortungsbereiche und die entsprechenden Tätigkeiten abgesteckt.

Die Rahmenbedingungen („Kontext“) definieren den Spielraum. Mäuse fängt man (bekanntlich) mit Speck und um Forellen zu angeln, hängt man ja nicht Schokolade an den Haken. Die Natur und Eigenheit des Systems, die Frage, worauf das System reagiert, muss bestimmen, wie vorzugehen ist. D.h. für die „Zieldefinition“ ist es wichtig, die „Sprache des Systems“ zu verstehen und gegebenenfalls zu sprechen. Erst dann können Sie mit Ihren Mitarbeitern in Interaktion treten und sie argumentativ erreichen.

1.3 Prinzip Nr. 3: Informieren

Information ist ein notwendiger Prozess der Kommunikation, um zweckdienlich und dosiert Wissen zu verteilen. Dabei soll Verantwortung gefördert werden. Als Führungsinstrument beinhaltet Informieren die Aufgabe, Kommunikationswege in alle Richtungen aufzubauen, offen zu halten und diese zu benützen.

Information und informieren beschreibt zum einen zweckorientiertes Wissen, d.h. den Inhalt und Gehalt einer Nachricht; zum anderen die Tätigkeit des Informierens.

Diese Tätigkeit umfasst die Mitteilung und die Weitergabe von Informationen durch Sie an Ihre Mitarbeiter (aber auch umgekehrt). Der Prozess des Informierens ist damit aber noch nicht abgeschlossen, denn die Information soll ja beim Mitarbeiter ankommen, von ihm aufgenommen und durch sein Verhalten beantwortet werden.

Informationen (durch einen kommunikativen Prozess) sind die Voraussetzungen, um überhaupt etwas tun zu können. Sie machen deutlich, wer wie führt (Art und Weise des Führungsstils).

Jeweils zu unterscheiden dabei ist, welche Informationen Sie geben müssen und welche Sie geben können. Diese handlungsbestimmte Unterscheidung muss in der Regel in Abhängigkeit der situationsspezifischen Gegebenheiten getroffen werden (Informationsdefizit vs. Informationsüberflutung, beanspruchen auch Bring- und Holschuld).

Der jeweilige Informationsbedarf lässt sich aus den für die Zielerreichung notwendigen Daten ableiten. Begleitet werden die zweckorientierten Daten durch Informationen, die das Arbeitsklima, die Zusammenarbeit und die Zufriedenheit der Mitarbeiter erhöhen (so genannte Hintergrundinformationen). Insgesamt sind Gelegenheiten für einen Informationsaustausch sowie Spielregeln hierfür zu vereinbaren.

In der Regel sind die subjektiven Informationswünsche Ihrer Mitarbeiter sehr hoch. Durch rechtzeitige, angemessene und regelmäßige Information werden sie in Aufgabenstellungen miteinbezogen und mitbeteiligt. Veränderungen sollten, wenn möglich, schon im Vorfeld angekündigt werden.

Der Satz „Wissen ist Macht“ (F. Bacon) bringt die Dimension der Informationspolitik ins Spiel. Das bewusste Vorenthalten von Informationen oder deren gezielte Streuung können Anzeichen von Machtpolitik sein.

Achtung

• Wie gehen Sie mit vertraulichen Informationen um?

• Welchen Status haben Informationen?

• Welche Konsequenzen haben neue Medien, welcher neue, andere Umgang mit Informationen entsteht und welche Auswirkungen hat dies auf Ihren Führungsprozess?

1.4 Prinzip Nr. 4: Delegieren

Arbeitsteilige Arbeitsabläufe setzen eine „Verteilung“ von Aufgaben voraus.

Als Vorgesetzter entlasten Sie sich durch Aufgabenverlagerung von oben nach unten, d.h. Sie übertragen Arbeitsvorgänge und Entscheidungen auf die Ebene Ihrer Mitarbeiter. Dabei delegieren Sie vor allem die „Ausführungsverantwortung“, nicht aber Ihre „Führungsverantwortung“. Sie können sich also nicht grundsätzlich aus der Verantwortung stehlen. Gleichzeitig müssen mit der Delegation die notwendigen Befugnisse an Ihre Mitarbeiter weitergegeben werden.

Die Übertragung festumrissener Aufgabenbereiche inklusive Kompetenz und Verantwortung schafft autonome Handlungsspielräume für Ihre Mitarbeiter. Sie berechtigt und verpflichtet die Delegationsempfänger zur Aufgabenerfüllung.

In der Regel werden in einem Gespräch zwischen Ihnen als dem Vorgesetztem und Ihren Mitarbeitern Absprachen getroffen, die das „Delegations-Paket“ klar definieren. Die damit verbundenen Ziele, Aufgaben und Entscheidungsbefugnisse müssen abgestimmt, evtl. betroffene Dritte informiert werden.

Durch das selbstständige Entscheiden und Handeln Ihrer Mitarbeiter verbessert sich deren Arbeitsqualität. Leistungspotenziale werden mobilisiert und Steigerungen der Arbeitszufriedenheit wahrscheinlicher. Dies gilt besonders dann, wenn Ihre Mitarbeiter sich angemessen gefordert fühlen.

Delegation sollte nicht nach starren Mustern („Für diese Aufgabe haben wir Herrn Meyer“”) verlaufen, sondern als Entwicklungschance genutzt werden. Die Mitarbeiter sollten die Chance haben, sich als Fachkraft für eine delegierte Aufgabe persönlich weiterzuentwickeln. Delegation an „Lieblinge“ oder an Spezialisten oder an Leute auf sog. „schwarzen Listen“ („Nutze diese Chance, die keine ist“) stellt keine Förderung dar.

Ein ausgewogenes und gerechtes Bild erreichen Sie als Vorgesetzter durch rotierende, streuende bzw. flexible Delegation. Gehen Sie die Delegationsaufgaben an wie ein Zirkeltraining: Mit etwas Übung werden viele Ihrer Mitarbeiter regelrecht trainiert. Geben Sie kleine Projekte ab, um aus dem Anfänger einen Profi zu machen. Lassen Sie Ihre Mitarbeiter auch mal auf in andere Arbeitsbereiche hineinschauen, den Buchhalter im Vertrieb, den Verkäufer im Marketing und umgekehrt.

Der Vorteil: Ihre Mitarbeiter erwerben viel Kompetenz und sind vielfältig einsetzbar. Ausfälle in Projekten sind leichter auszubalancieren. Das gilt vor allem dann, wenn Sie die „Dreibein-Lösung“ präferieren, also einem Vorgesetzten immer zwei Stellvertreter hinzufügen.

Das müssen Sie beachten:

• Als Führungskraft prüfen Sie die Anforderungen, die die Aufgabe mit sich bringt, und haben einen Überblick über das Qualitätsniveau Ihrer Mitarbeiter.

• Sie bestimmen das Ausmaß der Delegation.

• Sie sind verantwortlich für die Auswahl der potenziellen Mitarbeiter und bleiben in

• angemessenem Kontakt mit ihnen (Kontrolle der Mitarbeiter).

• Sie sind verantwortlich für die Formulierung operativer Handlungsziele. Dies kann in

• wechselseitiger Absprache mit dem Mitarbeiter, aber auch durch einseitige Zielvorgabe geschehen.

Aber seien Sie vorsichtig, denn es gibt ein paar Stolperfallen auf diesem Weg:

• Möglicher Missbrauch: Delegation darf nicht verwechselt werden mit: sich Sachen vom Hals halten oder sich unangenehmer Dinge entledigen.

• Vorsicht Rückdelegation!

• Rücknahme der Delegation (meistens verdeckt), indem Sie als Vorgesetzter ungerechtfertigt Eingriffe in den Aufgabenbereich Ihrer Mitarbeiter vornehmen.

• Berichterstattung muss geklärt werden.

• „Subordination ist das fortgesetzte und mit Erfolg gekrönte Bemühen eines Untergebenen, dümmer zu scheinen, als der Vorgesetzte ist (Kurt Tucholsky).”

1.5 Prinzip Nr. 5: Kontrollieren

Kontrolle als Führungsinstrument verstanden, bedeutet Sicherstellung und Unterstützung bei der Erledigung von klar definierten Zielen und Aufgaben.

Die Absprache von „Etappenzielen“ und die gemeinsame Überprüfung des Erreichten (Soll-Ist-Vergleich) bietet jederzeit sowohl dem Mitarbeiter als auch dem Vorgesetzten die Gewähr, steuernd in die Ereignisse eingreifen zu können. Kontrolle ist somit weniger ein “auf die Finger schauen”, sondern vielmehr das Angebot, in vorher abgesprochenen Zeiträumen das Erarbeitete zu überprüfen und mit Rat und Tat zur Seite zu stehen. Kontrolle ist die Chance zur Korrektur und Bestätigung (Mitverantwortung des Vorgesetzten)! Hierdurch wird Kontrolle auch zu einem Instrument der Verhaltensbeeinflussung.

Kontrolle muss Sinn machen. Die durch Kontrolle gewonnenen Informationen sollen auf relevante Weise sichtbare Effekte für das weitere Vorgehen haben.

Das Wahrnehmen, Feststellen und Korrigieren allein genügt nicht, zur wirksamen Kontrollarbeit gehören drei Schritte:

1. Feststellen (z.B. wie geht der Mitarbeiter sein Projekt an?)

2. Gemeinsame Ursachenanalyse bei Soll-Ist-Abweichungen (welche Ursachen kommen dafür in Betracht?)

3. Ideen entwickeln und Maßnahmen ergreifen (wie kann man die Ursachen beseitigen?)

Dies auf angemessene Weise zu vermitteln, ist eine anspruchsvolle Aufgabe für den Vorgesetzten. Er sollte seine Mitarbeiter in einem offenen Gespräch über den Anlass seiner “Kontrollen” informieren und ihnen verdeutlichen, warum er nachfragt. Das Was und Wie der Kontrolle muss klar und eindeutig formuliert werden. Im Arbeitsalltag ist Kontrolle ein sensibles Thema und will dementsprechend gehandhabt werden.

Rechnen Sie mit Schwierigkeiten, mit Abwehrreaktionen und Widerstände bei der Kontrolle. Für Vorgesetzte wie für Mitarbeiter ist Kontrolle immer auch mit Unsicherheit und gewissen Ängsten verbunden. Dies ist zunächst völlig normal und hat mit der Vielzahl der negativen Kontrollerfahrungen zu tun, die jeder Mensch erlebt hat und die in Kontrollsituationen stets (bewusst oder unbewusst) mitschwingen. D.h. bei Kontrollen sollten Sie zunächst Schutzreaktionen als etwas Normales einkalkulieren. Umso wichtiger ist es, dass Sie nicht durch falsches oder ungeschicktes Verhalten zusätzliche und unnötige Schutzreaktionen provozieren.

Folgende Faustregeln können hier hilfreich sein:

• Verhalten Sie sich bei Kontrollen ganz normal.

• Bleiben Sie wie Sie sind.

• Machen Sie keine Kontrollen, wenn Sie nicht ausgeglichen sind.

• Wenn unmittelbar etwas schiefgelaufen ist, warten Sie mit der Kontrolle, bis Sie wieder Ihren inneren Normalpegel erreicht haben.

So überwinden Sie Widerstände gegen Kontrollen

1. Offene Aussprache über die Kontrolle!

2. Über die Notwendigkeit der Kontrolle sprechen!

3. Ansatzpunkte der Kontrolle erörtern!

4. Gegenseitige Kontrolle. Klären, dass Kontrolle nicht einseitig und ausschließlich dem Mitarbeiter und seinen (möglichen) Fehlern gilt, sondern sich auch auf den Vorgesetzten und die Organisation bezieht.

1. Die offene Aussprache

In einem offenen Gespräch sollte darüber gesprochen werden, was an neuen Kontrollen unangenehm, störend oder schwierig für das Vertrauensverhältnis erlebt oder vermutet wird. Wenn solche Befürchtungen frei geäußert werden dürfen, wird in der Regel die Energie nicht in Vorbehalten und Widerständen gebunden, sondern frei für den sachlichen Teil der Kontrolle. Bei jeder Kommunikation kann zwischen einer sachlichen Ebene (Inhalt) und einer emotionalen Ebene (Beziehung) unterschieden werden. Gerade bei so sensiblen Themen wie Kontrolle wird die emotionale Beziehungsebene in besonderem Maße angesprochen und all das, was auf dieser Ebene nicht direkt benannt und angesprochen wird (z.B. Vertrauensverhältnis) äußert sich unumgänglich (versteckt) auf der sachlichen, der Inhaltsebene.

Jeder kennt die ermüdenden Diskussionen, die sich im Kreis drehen und alle Beteiligten frustrieren. D.h. Störungen müssen da angegangen werden, wo sie entstehen, denn wenn kein Benzin im Tank ist, nutzt es nichts, die Reifen zu wechseln! Ein Vorgesetzter, der sich diesem Bereich verschließt, muss mit weiterem Widerstand rechnen.